הסיכונים של חברות בצמיחה מהירה - איך עושים את זה נכון ואיך מצמיחים חברות מהר - מושג ירוק

הסיכונים של חברות בצמיחה מהירה – איך עושים את זה נכון ואיך מצמיחים חברות מהר

Download

איך מייצרים חברות שכולם רוצים להיות חלק מהן?
הסיכונים של חברות בצמיחה מהירה – איך עושים את זה נכון ואיך מצמיחים חברות מהר

ישנה חשיבות עצומה בשימור תרבות ארגונית בתהליך צמיחה מואצת. יעל ענבר, מיטל ויגדור, אריאל פלג, נטע ריבקין ולירון גליקמן ישוחחו על האתגרים העצומים העומדים בפני יזמיות ויזמים בשלב זה.
נשתף בטיפים על יצירתיות של ארגון, חדשנות פנים ארגונית, גדילה נכונה ובריאה של חברה, ניהול טוב של צד משאבי האנוש והסתכלות קדימה – מהם הדברים החשובים בכל תהליך הגדילה ברמה הטכנית ואיך עושים אותם בפועל?

הפרק הוקלט כחלק משבוע אירועי יום האישה של חשבונית ירוקה, בהשתתפות Wize.

תמלול הפרק:

<הערות התארגנות פתיחה>

ארז אגמון: אז אני ארז אגמון, סמנכ"ל השיווק של "חשבונית ירוקה", ואיזה כיף שאתם פה כבר יום רביעי השבוע. יש גם מחר הרצאה, אבל נטע, את תגידי כמה מילים, נכון, בסוף על זה? 

אז רק "חשבונית ירוקה" היא… אנחנו חברה בעצם סטארט-אפ פינטק שמספקת מגוון פתרונות טכנולוגיים דיגיטליים לעסקים קטנים-בינוניים בדגש על עצמאיים ועל עצמאיות. ואנחנו עושים גם הרבה פעילות תוכן. כמו שלמשל השבוע אנחנו עושים פה. יש לנו גם קהילת… קהילת "פשוט להיות עצמאים", יש לנו פודקסט ויש לנו עוד הרבה תוכן שאנחנו בעצם נותנים לעצמאים ועצמאיות. אז זהו – תהנו מהערב. ומיקרופון שלך.

נטע ריבקין: טוב, ערב טוב לכולם. אז אנחנו מתחילים. נדבר פה הערב על: הדברים החשובים ביותר שצריך לדעת בהקשר של תחילת גיוס לחברה בצמיחה; השינויים שמנהלים עוברים מול עצמם ומול החברה, תוך כדי התרחבות החברה; מה היא החשיבות בלהיות קשובים ללקוח; ההיבט המנטלי של חברה בצמיחה, ואיך מתמודדים עם הצלחה; איך שימוש בדאטא מסייע בקבלת החלטות ארגוניות; למה כה חשוב לשמר יצירתיות וחדשנות תוך כדי צמיחה; ולמה חשוב לנהל את תדמית החברה ואיך זה משפיע על הגעה לאקזיט או הנפקה.

יש לנו כאן ארבע נשים מדהימות. אני אציג אותן בעצמי, כי הן לא יציגו אותן במלוא תפארתן: אריאל פלג, יועצת אסטרטגית. עשתה פרסומות שכולם מכירים כמו הגאון של פריגת וסמו בישראכרט. הכי אוהבת לבנות דברים חדשים, כמו קרן האימפקט "מעגלים" ומועדון הלקוחות הדיגיטלי הראשון בארץ של רשת BBB. זכתה בפרסים כמו: The product of the year בתערוכה הטכנולוגית היוקרתית נאפ שואו ויש לה טור קבוע על שיווק וחדשנות בעסקים בגלובס. מגיע לה כפיים.

לירון גליקמן, בעלת חברה לייעוץ לפיתוח עסקי גלובלי לחברות סטארט-אפ. מרצה ברחבי העולם על הנושא וכן יועצת בוועדה החיצונית של האו"ם המתמקדת במטרות הקיימות. פרט מעניין: היא מטיסה מטוסים מאז גיל שתיים עשרה, התגוררה בשלוש מדינות והחלה ללמוד צרפתית לאחרונה. כפיים.

מיטל ויגדור, חיה את… חיה את עולם השירות כבר עשרים ואחת שנה. ב"חשבונית ירוקה" כבר שלוש שנים. גדלה וצמחה בתוך "חשבונית ירוקה" וכיום מנהלת ארבעים אחוז מהחברה. מאמינה שאם המצפן הוא הלקוח, תמיד נדע שאנחנו בכיוון הנכון. פרט פיקנטי – יש לה חמישים ג'קטים בארון בשניים עשר צבעים שונים.

יעל ענבר, סמנכ"לית HR ב"חשבונית ירוקה". הובילה את הצמיחה והתרבות הארגונית של החברה. יעל גם מטפלת רגשית באמצעות תנועה, ומשלבת את שני העולמות האלה בעבודתה. מחיאות כפיים.

אני נטע ריבקין, מרצה, יועצת ומאמנת לפיתוח חוסן מנטלי, עובדת עם סטארט-אפים, ארגונים וספורטאים. בעברי הלא רחוק, ספורטאית אולימפית. ייצגתי את ישראל שלוש פעמים במשחקים האולימפיים ואני גם המדליסטית הראשונה של ישראל באליפויות עולם ואירופה.

כל סטארט-אפ, מקטן עד גדול, תמיד מתחיל בחזון של יזם אחד, או כמה יזמים יחדיו, ומשם מתחילים לפעול במטרה ליצור את מה שבאותו הרגע הם מסוגלים רק לדמיין. ובעצם מתחילים את דרכם להגשמת החזון. ישנו דמיון רב בין עולם הספורט ההישגי לעולם היזמות. בעיקר בקשיים ובאתגרים שעוברים בדרך. לכן, אני רוצה לקחת אתכם רגע לגיל חמש שלי. זהו הגיל שבו התחלתי את דרכי בעולם ההתעמלות. מצד אחד, הייתי ילדה עם כישרון רב לתחום, כך אומרים. ומצד שני, במשך שנים רבות, למרות שעבדתי קשה מאוד באולם האימונים, וויתרתי על הרבה חלקים מהילדות שלי למען ההצלחה, ההצלחה לא כל כך מהרה להגיע. בגיל שתיים עשרה הייתה הפעם הראשונה שעמדתי על הפודיום באליפות ישראל עם מדליית ארד על הצוואר. עד אז לא הייתי אפילו בעשירייה הראשונה בארץ. לאורך השנים הראשונות שלי בענף נזרקו לעברי לא מעט הערות שיכלו בקלות להוציא אותי מפוקוס. משפט אחד שזכור לי במיוחד נאמר על ידי אחת המאמנות של האגודה בה התאמנתי. היא זרקה לעברי תוך דיבור עם מאמנת אחרת: "זאת ילדת חוגים, אין מה להשקיע בה. סתם בזבוז זמן." מסקרן אותי לדעת האם היא עדיין חושבת ככה. 

בהסתכלות לאחור שני הדברים החשובים ביותר בהתחלה, ובכל יום שמגיע במהלך הדרך, הם אמונה עצמית. ישנם הרבה רגעים, במיוחד בהתחלה, בהם מקבלים הרבה 'לא'. ברגעים הללו חשוב שתאמינו בעצמכם. גם אם כרגע אתם היחידים שעושים זאת. אני למדתי לאורך הדרך שלהאמין בעצמנו זו הדרך היחידה לגרום לסביבה שלנו להאמין בנו. הדבר השני, שהוא העוגן ועמוד השדרה לימים הכי קשים שנעבור, זוהי כמובן התשוקה והאהבה לעשייה שלנו. הרבה לפני שהחלטתי שאני רוצה להיות אחת המתעמלות הטובות בעולם, ידעתי והרגשתי שאני עוסקת במשהו שאני מאוד מאוד אוהבת וגורם לי להרגיש בבית. גם בהצלחות, אך גם בכישלונות. כמובן שההפסדים עצמם לא היו מהנים. אבל הרצון לקום וללכת מעולם לא היה שם. המוטיבציה הפנימית שלנו שבאה מהבטן, היא זו שתדחוף אותנו תמיד לעשות את הבלתי אפשרי. והיא גם זו שבזכותה נמצא את תעצומות הנפש, להתמודד עם כל 'איך' וכל מכשול שיבוא בדרך. 

אז אחרי שלב ההקמה וההנעה לפעולה, יש משקיעים, החברה בצמיחה. בשלב זה יש גם הרבה מתח ועומס, יש צורך להגיע למטרות המוצבות כדי להוכיח את טיב החברה. וכל עובד קריטי להגשמה זו. צמיחה בהחלט מתחילה בעובדים, אבל גם בתוצרים, בתפוקות ובמכירות. אני רוצה להפנות, יעל עלייך, את השאלה הראשונה, כמי שהובילה את הצמיחה והתרבות הארגונית של "חשבונית ירוקה" לאורך השנים. שתפי אותנו בתובנה, שהלוואי וידעת קודם, בהקשר של תחילת גיוס לחברה בצמיחה.

יעל ענבר: אח הלוואי והייתי יודעת את זה קודם. אני קודם כול אגיד שאני סופר מתרגשת להיות כאן. כיף גדול שבאתם ותודה רבה. אני אתחיל קודם כול בקצת מה זה תרבות ארגונית. תרבות ארגונית זה בעצם משהו, תרבות שנבנית, בהתחלה בלי מילים, כשהחברה קטנה. אז תרבות ארגונית יכולה להיות משהו כמו באיזה שעה מתחילים לבוא כל בוקר, אם מתחילים לעבוד בשמונה או עשר, אם נהוג ללבוש גופיות בעבודה או לא ללבוש גופיות, ובאיזה שעה מזמינים ארוחת צוהריים כל יום. אצלנו אגב באחת עשרה זה ככה כבר שעה שמתחילים לחשוב מה אוכלים.

אחר כך כשהחברה גדלה אז זה… זה כבר לא מספיק טוב. ובעצם אנחנו בודקים מה הויז'ן שלנו, לאן אנחנו רוצים להגיע. ואנחנו בודקים האם התרבות הארגונית שלנו היא good enough. האם אנחנו יכולים בעצם להגיע לאן שאנחנו רוצים להגיע, עם התרבות שקיימת. ואנחנו ממש כבר, לא רק… זה לא רק אינטואיטיבי, אלא אנחנו גם ממש מגדירים את זה. אנחנו בעצם עושים איזשהו תהליך עם בעלי השליטה בחברה, עם המנהלים בחברה, ואנחנו בודקים איתם לאן הם רוצים להגיע, לאן הם היו רוצים להגיע, והאם התרבות הארגונית שלנו היא בעצם מספקת את הדבר הזה. האם אנחנו יכולים לממש את החזון שלנו. ואם לא – אנחנו משנים. 

ולמה זה חשוב? כי בגיוס של עובדים לחברה, אנחנו משתמשים בדי-אן-איי, אנחנו בוחנים את התרבות הארגונית שלנו, ואנחנו בעצם בודקים את המועמדים לפי התרבות הארגונית. אם, למשל, יש לנו ערך שמדבר על מצוינות, או ערך שמדבר על גמישות, סופר חשוב לנו לדעת איפה המועמד שלנו נמצא בסקאלה הזאתי. הדבר השני, זה שאנחנו בודקים מה הskill set הכי נכון. מה בעצם הם מדדי ההצלחה של מועמד שיביאו אותו להצליח בתפקיד שלו? יש לנו נטייה הרבה פעמים לעשות רשימה של חמש עשרה ככה דברים, שהם חייבים לקרות כדי שמועמד יצליח בתפקיד או לא. אבל אף אחד לא מושלם. אז אנחנו בוחנים ובודקים מה הם ארבע… ארבעה או חמישה קריטריונים שהם הכי-הכי חשובים. ויחד עם התרבות הארגונית אנחנו בעצם מציירים או מספרים לנו את הסיפור של המועמד. איפה הוא בסקאלה ביחס לתרבות הארגונית, ביחס לskill set שבעצם החלטנו שחייב להיות כדי שיצליח בתפקיד.

אני רוצה להגיד לכם שהיום כל עולם הגיוס… אתם בטח לא תיפלו מהכיסא אם אני אגיד לכם שמאוד קשה לגייס טאלנטים בארץ. מפתחים זה משהו שמאוד מאוד קשה לגייס. כל תרבות המיתוג מעסיק הנוצצת שיש פה בארץ, וובוס ועשרים וארבע טעמי גלידה זה משהו שאף פעם לא… אף פעם לא דיבר אלינו. ויש משהו בלהגדיר לנו את להגדיר לעצמנו מי אנחנו ומה אנחנו. לדעת מה התרבות הארגונית שלנו. יש משהו בזה שידענו לשווק את זה, שאנחנו יודעים לשווק את זה. שלנו חשוב המשמעות של העובדים, ההתפתחות של העובדים, ההקשבה לעובדים שלנו. זה הדבר שבעצם רצינו לשווק ולהעביר אותו הלאה.

אז אם הייתי יכולה לתת לעצמי טיפ – זה אם פעם הייתי משתמשת רק באינטואיציות שלי, אני בן אדם שככה מונע מרגש, אני עדיין משתמשת הרבה הרבה באינטואיציות שלי וזה כלי מדהים לעבוד איתו. אבל זה לא מספיק. והיום העבודה הופכת להיות הרבה הרבה יותר שיטתית.

נטע ריבקין: תודה מיטל, תודה יעל. מיטל – את השאלה הבאה אני רוצה להפנות אלייך, כמנהלת שגדלה בחברה. הגעת כמנהלת צעירה וגדלת להיות סמנכ"לית. מה נדרש ממך ואילו שינויים היית צריכה לעשות כדי לנהל צוות שגדל באופן מתמשך?

מיטל ויגדור: אה, וואו. זאת שאלה שכל הזמן אני שואלת את עצמי: מה קרה לי לאורך הדרך? וכשהייתי צריכה… כשחשבנו על השאלות ואמרנו מה אנחנו רוצות בעצם להביא לכאן, אז חשבתי הרבה על הדרך. שהתחלתי והגעתי ל"חשבונית" לפני שלוש שנים, בעצם מתישהו אולי התחלנו לקרוא לעצמנו חברה, ניהלתי שישה שבעה אנשים שכולם עבדו מהבית. ובסופו של דבר, רצינו לזוז יותר מהר. ניסינו לזוז יותר מהר והרגשנו שיש פה משהו שהוא חלק משמעותי בחברה, שבסופו של דבר צריך לרוץ מהר ואנחנו צריכים לעשות איזשהו שינוי, והשינוי היה כנראה שצריכים גם להיות אנשים במשרד. ואני יכולה להגיד שהדבר הזה, שכאילו באותו רגע היה צריך להביא את ה.. את השינוי, גרם לנו לעשות איזשהו פעולה שהיום כשאני מסתכלת עליה אחורה, היא לימדה אותי כל כך הרבה על… עלינו, עלינו כחברה, ולקחה אותי קדימה. ועשינו טעות מאוד מאוד גדולה. ולקחנו אנשים שעבדו מהבית ובסופו של דבר החלטנו שכולם צריכים לבוא לעבוד במשרד. וזאת טעות שליוותה אותי ומלווה אותי עד היום, דווקא ממקום של גדילה. כשאנחנו מבינים שיש שינויים, הדבר הכי חשוב זה האנשים, האנשים שלנו, שישארו, שיהיו מרוצים. ובסופו של דבר היינו צריכים לחשוב על לעשות משהו שהוא טיפה אחר.

ואם אני לוקחת רגע לעולם הניהולי, אני כמנהלת כל הזמן צריכה לגדול וללמוד, ואנחנו עושים המון טעויות בדרך וגם יש המון הצלחות, וההצלחות האלו מובילות אותנו במקביל לטעויות, ומובילות אותנו למי שאנחנו היום. והיום אנחנו מחלקה של ארבעים איש שעובדת בצורה היברדית: חלק מהבית חלק במשרד. ולאורך הדרך אני כל הזמן נדרשתי להבין מה המצפן שלנו, ובאני-מאמין שלי המצפן שלנו זה הלקוח. וזה אמור להניע את כל החברה שלנו. וכשאנחנו מסתכלים על זה בדרך הזאתי וכולם מיושרים לזה, אז כולנו פשוט נצליח. 

והיום אני יכולה להגיד שאני כמנהלת כל הזמן נדרשת להסתכל על הארגון, באיזה שלב הוא נמצא, ולבחון את עצמי אם אני מספיק מתאימה לתפקיד, איך אני גדלה לתוך הדבר הזה. ולהסתכל גם באקו-סיסטם של עצמי, להסתכל על המתחרים, לקרוא ספרים, לשמוע פודקסטים, לקבל רעיונות ולהבין שאני צריכה להיות אג'ילית וגם במקביל לזה לעזור לצוות שלי, למחלקה שלי, להיות אג'ילים באותה מידה, כדי שהם יצליחו להבין שיש פה איזשהו שינוי שמתרחש והוא לא יפתיע אותם. כי כשלפעמים יש משהו שמפתיע והוא שינוי כל כך גדול, הוא יכול להיות קצת הזדיי, איך איך כאילו, נורא נורא מפחיד להיות במקום של אי-וודאות. ולכן העולם הזה של להיות בוודאות וכמה שיותר לשקף, ולהיות חברה עכשיו שנמצאת בגדילה משמעותית, צריך איזשהו סוג של מצפן. אז גם אני תמיד מסתכלת עליו, גם אני תמיד מכוונת את עצמי, ובעיקר לומדת. ומרשה לעצמי לעשות טעויות. ומרשה לעצמי ללמוד מההצלחות. וזהו, בזה אני ככה דוגלת.

נטע ריבקין: אני… אני מאוד-מאוד מזדהה איתך שבכל שלב שאנחנו נמצאים תמיד מאוד חשוב שנשאף להתפתח, לגדול וגם לעשות לעצמנו בדק-בית דווקא כדי להיות טובים יותר. לירון, אנחנו יודעים שיש חשיבות רבה בלהיות קשובים ללקוח. מניסיונך, מה היא הדרך להכיר את צרכי הלקוח תוך כדי הצמיחה לצורך התאמת השירות או המוצר בצורה המיטבית?

לירון גליקמן: מעולה אז תודה רבה, אני באמת אמשיך כך ממה שמיטל אמרה, שבאמת בסוף הלקוח, אנחנו, הוא-הוא התוקף של החברה. הוא בסוף בזכותו אנחנו כאן, בזכותו אנחנו עובדים כל היום, או בשבילו אנחנו עובדים כל יום, והוא בעצם נותן לנו את התוקף להיות חברה. having said that, אפשר באמת להסתכל על… על מה שקרה דווקא לחברות בקורונה. זאת אומרת, חברות שהיו להן שירותים מסוימים פתאום המוצר שלהן השתנה בגלל הצורך בשוק. בוא ניקח למשל חברות תעופה או גופים שונים שבין לילה היו צריכים או לתת שירות אחר ללקוח או לחדול. ואני חושבת שזה באמת, אמנם חברה בצמיחה יש לה אלמנטים דומים אך שונים, אבל עדיין צריך תמיד גם לדעת איך להשתנות, איך להיות קשובים ללקוח, איך באמת להבין מה הלקוח צריך ולשרת אותו בצורה הכי טובה, ולדברר לו את זה בצורה הכי טובה. עכשיו באמת כשחברה… ברוב המקרים באמת חברה מתחילה עם באמת איזה סוג של אם-וי-פי, פיילוט מסוים, לומדים ככה את השוק, מה מה צריך, מה הלקוח צריך. ולאחר מכן צומחים, ועם הצמיחה מגיעים עוד פיצ'רים שונים ועוד שינוי והתפתחות. וזה חייב ללכת בד בבד עם הלקוח. זאת אומרת, לא רק כמובן לפנות ללקוח, לשמוע אותו, להקשיב לו, להיות בקשר עם לקוחות קבועים. ממש להסתכל באמת על נתונים, על דאטא שקשור לשירות לקוחות. למה לקוחות ממשיכים, למה לקוחות עוזבים. לנסות למצוא סוג של ממש דפוסים מסוימים, שאפשר להבין מהלקוחות. ותמיד באמת לראות, שוב, איך אנחנו נותנים את הערך הגדול יותר.

דבר נוסף שרציתי לומר בהקשר הזה… נקטע לי חוט המחשבה אבל באמת בסופו של דבר זה באמת העניין של כמה שיותר להקשיב ולהיות עבור הלקוח, ולדעת באמת איך אנחנו לוקחים את כל ה.. בעצם מידע בשביל לשרת אותו יותר טוב.

מיטל ויגדור: אני יכולה להוסיף?

נטע ריבקין: להוסיף, בהחלט.

מיטל ויגדור: אני אשמח להוסיף כי אני מאוד מתחברת.

לירון גליקמן: כן, בטח.

מיטל ויגדור: אני בעצם מנהלת את כל העולם הזה של חווית הלקוח בחברה. ותחת העולם הזה בסופו של דבר יש כל כך הרבה צרכים של לקוחות. ובסופו של דבר, להקשיב ללקוח, להבין מה מניע אותו, להסתכל איך הוא מתנהג, מה… באיזה שלבים הוא צריך אותנו, בסופו של דבר, הם יהיו המפתח להצלחה של החברה. ולירון, אחד הדברים בעיניי באמת הכי חשובים, זה לדעת כאילו שצריך לפעמים לעצור ולעשות את העצירות האלה, ולהסתכל על זה, כדי שבסופו של דבר נוכל לקבל החלטות נכונות. כי יש כל מיני דרכים לקבל החלטות, על זה בטח עוד מעט נדבר. אבל זה מאוד-מאוד חשוב.

נטע ריבקין: נגיע גם לקבלת החלטות כמובן. ולירון נחזור אלייך כשתחזרי בתובנה הכה חשובה שלך. אני רוצה שנעבור בינתיים לדבר על דינמיקה של חברה גדולה. השלב שבו יש כבר ממון, כוח אדם, שיטות עבודה ודרכי ניהול. האתגרים שצצים בשלב זה הם בעיקר שימור התרבות בחברה הגדולה, המשך צמיחה בשוק, שיפור וייעול כל היבט בארגון ומודעות לסיכונים בצמיחה, צמיחה מהירה כמובן. ישנם עוגנים חשובים המהווים מצפן לצמיחת החברה, כמו תרבות ארגונית, קביעת יעדים שנתיים ובניית תוכניות עבודה מסודרות. אך זה עדיין לא מבטיח הצלחה. אריאל, הגענו אלייך. ואני רוצה שתיקחי אותנו לשטח, משהו שעוד לא עשינו פה, ותספרי לנו על מקרה של חברה שצמחה מהר ונפלה, וכמובן מה הלקחים שאנחנו יכולים ללמוד ממנה.

אריאל פלג: אוקיי, זו שאלה קצת טריקית כי אני לא רוצה לחשוף לקוחות שעבדתי איתם, שחלקם עשו פאשלות כאלו ואחרות. אבל אני כן אתן לכם פריוויו מהטור שלי שהולך להתפרסם אוטוטו בעוד כמה ימים. אני בחרתי לנתח את חברת "היפו" שזו חברה שהייתה הבטחה גדולה ונוצצת והפכה לנפילה מאוד-מאוד כואבת. מישהו מכיר את "היפו"? שמעתם עליה? כן?

קהל: כן, כן

אריאל פלג: כן, עולם הפינטק, אינשורטק. בטח שכאילו של ה.. לפחות החבר'ה של "חשבונית ירוקה" בטח מכירים. אני אגיד בקצרה "היפו" היא למעשה חברה של אינשורטק, כלומר חברה שהייתה אמורה לעשות, מה שנקרא, דיסרפשן בעולם הביטוח. מה זאת אומרת? עולם הביטוח הוא מיושן, ותהליכים מתנהלים לאט, ואנחנו לא אוהבים איך דברים מתנהלים שם, וכל החברות שם הן חברות מאוד-מאוד ותיקות. עשו בעצם איזושהי בדיקה בנאסד"ק וגילו שלמעשה החברות ביטוח הגדולות בעולם, פחות או יותר הממוצע גיל שלהן הוא מאה ומשהו שנים. אוקיי? אז בוא נגיד, הכי הרבה חדשנות כנראה לא תבוא משם. ואז בעצם כל מיני סטארט-אפים בסגנון "למונייד" ובסגנון "היפו" באו ככה לעשות שינוי בעולם של האינשורטק. ובהתחלה זה נשמע נורא נורא אטרקטיבי, כמו משהו שבאמת מאוד מאוד צריך אותו. אנחנו צריכים להפוך את עולם הביטוח למשהו קצת יותר חדשני וידידותי. עכשיו, אז "היפו" באמת נשמעה כמו איזשהו דבר נורא נורא טוב. אנחנו ניקח טכנולוגיה, ניקח רחפנים ואנחנו נעשה ניתוח באמצעות דאטא ובינה מלאכותית, ואנחנו ניקח את הנתונים כאילו מהלוויינים ונתונים מרחפנים ואנחנו ננתח אותם ביחד, ואז בזכות החישוב של כל זה תוך דקה אנחנו יכולים לתת ללקוח הצעת מחיר. נשמע מעולה, נכון? נשמע פצצה.

נטע ריבקין: עד כה מדהים.

אריאל פלג: עד כה מדהים. עכשיו אני אקפוץ קדימה לפחות מדהים. החברה הזאת הייתה שווה לפני ההנפקה.. לפני ההנפקה היא הוערכה בחמישה מיליארד דולר, והיא כבר הספיקה לאבד יותר משמונים אחוז מהשווי שלה. אם אתם רוצים לקנות את המנייה, אם אתם ממש-ממש מתעקשים, אז המנייה היום שווה פחות משני דולר. אוקיי? אז זה נקרא נפילה חופשית בסגנון היפופוטמי. עכשיו מה שקרה למעשה לחברה הזאתי זה כאילו כל הדברים הרעים שהשתלטו על עולם ההיי-טק. וזה באמת בעיות של חברה בצמיחה.

קודם כול, בעיה אחת של חברות בצמיחה זה שהן רצות מאוד מאוד מהר להנפקה. כי זה נורא כיפי, ונורא סקסי, התמונה הזאתי של מנפיקים אותנו בנאסד"ק, כאילו אלה עם הפעמון. אם ראיתם זה מגניב, מגניב. אבל צריך ללכת לשלב הזה כשהחברה היא מספיק בשלה. כי בעצם המשקיעים בבורסה הם הרבה פחות סלחנים ממשקיעים פרטיים. ובגלל זה גם החברה הזאתי נפלה כל כך מהר. אז זו בעיה אחת, זו חברה שלמעשה בפועל לא פעלה, פעלה בקושי חמש שנים, אפילו לא חמש שנים, והיא כבר רצה להנפקה. אז ככה זה נראה. זה דבר אחד.

עכשיו דבר שני, ופה אני מאוד-מאוד מתחברת למה שלירון דיברה עליו, לקטע של הצרכים של הלקוח. אז זאתי חברה שהיא התחילה עם המון המון גימיקים שיווקיים, שבהתחלה הם מאוד-מאוד הגניבו את המשקיעים. זה נשמע מצוין במצגת לקוח. אבל למעשה זה לא משהו שמשרת את הלקוחות, ואז לא בונה את החברה לאורך זמן. זה לא מביא אנשים, זה לא מביא יוזרים, זה לא מביא כסף. ואז מאבדים למעלה משמונים אחוז. אתן דוגמה: שוב, אנחנו… משהו ש"היפו" עשתה ממש בשבוע שעבר. היא הוציאה.. אתם זוכרים את הסרט "שכחו אותי בבית" של מקולי קאלקין? זוכרים?

נטע ריבקין: בוודאי.

אריאל פלג: נהדר. ואתם זוכרים שכאילו שהיו כל מיני סצנות שבהן הוא מנסה לעשות כזה בבית מין הדמיה כזאתי כאילו הבית הוא מלא באנשים, וכאילו יש רעשים וכל מיני כזה וצלליות – זה. עכשיו, "היפו" לקחה את הדבר הזה בתור השראה, ומה שהיא עשתה היא הוציאה פלייליסט, שאפשר למצוא בספוטיפיי ובכל הדברים האלו, של רעשים כאילו יש אנשים בבית. כאילו אנשים משוחחים, כל מיני זה, עכשיו זה נשמע נורא מגניב. אבל חברים – יד על הלב – מישהו מכם היה למעשה חותם על ביטוח בגלל משהו כזה? לא, נכון? וזה בדיוק הקטע של בגלל שאנחנו רוצים להיות מאוד-מאוד מגניבים, ואנחנו רוצים לרוץ מהר לנאסד"ק ואנחנו רוצים להראות מאוד דיסרפשן, מאוד מאוד שונים בתוך הנוף, אז אנחנו עושים דברים שנראים מאוד מגניבים אבל למעשה לא נותנים שום ערך. ותחשבו – זה זמן של מתכנתים, של אנשי פרודקט, של אנשי שיווק שמשווקים את הדבר הזה וכולי וכולי. וזה פשוט לא נותן שום ערך. אז "היפו" היא דוגמה להרבה דברים רעים שהשתלטו על ההיי-טק. ודוגמה גם לזה ש… זה מאוד מתחבר לי למה שנטע סיפרה על המאמנת, שאני עדיין בהלם, עם המשפט ה"ילדת חוגים". אז…

נטע ריבקין: אני חייבת לציין שה"ילדת חוגים" זה היה שם קוד להרבה מאוד אנשים שאנחנו פוגשים בחיים שמורידים אותנו, לפחות מנסים להוריד אותנו, לא תמיד בכוונה. וכאלה שלפעמים ההערה שלהם היא מאוד משמעותית עבורנו, אם אנחנו לא מספיק חזקים מנטלית או מספיק בטוחים בעצמנו באותו רגע. זה קיים שם בכל מקום.

אריאל פלג: לגמרי.

נטע ריבקין: אז אריאל, תודה על הספויילר המאוד משובח הזה מהטור שלך בגלובס, ואנחנו ממשיכות. יש מגוון רחב של אתגרים בשלבי הצמיחה, בואו ניגע במרכזיים שבהם. לא מעט פעמים ישנו קושי רב למייסדים וגם לעובדי החברה בעמידה בתהליך, דווקא ברמה המנטלית. רובם חווים שחיקה עצומה מעבודה תובענית סביב השעון. מעט מאוד שעות שינה, לחצים מהסביבה ומהציפייה שלהם מעצמם, בדידות בקבלת החלטות מהותיות עבור החברה וחוסר יכולת לאזן בין חיי המשפחה לחיים המקצועיים. אנחנו מדברים לא מעט על התמודדות עם כישלונות, אך ישנו גם קושי מאוד-מאוד לא קטן, על התמודדות עם הצלחה. כשיזמים מקדישים זמן ומייחסים חשיבות לפיתוח חוסן מנטלי בליווי, בהקניית הרגלים חדשים שמקדמים אותם ובהבנה ובהיכרות מעמיקה יותר שלהם עם עצמם, הם בעצם הופכים לחסינים יותר בפני הנפילות שיבואו בדרך. והם יבואו. אנחנו לא יכולים למנוע את האתגרים, הם חלק מהדרך. אבל על ידי דאגה לפיתוח שרירי החוסן, בדיוק שאנחנו מפתחים את השרירים כשאנחנו הולכים למכון, ניתן למנוע טלטלה רגשית של עובדי הארגון, וכמובן גם של מי שעומד בראשם. על ידי הבנה שהקדשת זמן לחיזוק ופיתוח היכולת לעמוד במצבי קיצון היא חלק מהותי ומרכזי בהתפתחות, משגשגת, מצליחה ובעיקר בריאה של חברה בצמיחה. יעל אנחנו חוזרות אלייך. כמנהלת משאבי אנוש שגדלה עם החברה ממש, איך את מתמודדת עם הקושי ביצירה, ואני חושבת זה יותר אפילו שימור, יחס אישי לכל עובד, כשהחברה כבר כל כך גדולה וזה הופך לאתגר בקנה מידה אחר לחלוטין?

יעל ענבר: האמת שאת נוגעת פה בנקודה רגישה. כי אם פעם כשהיינו עשר-חמש עשרה עובדים, אז הייתי יכולה להכיר את כל העובדים שלנו וככה לדעת המון המון דברים עליהם, על הבני זוג שלהם, על הכלב או החתול שלהם, אז עכשיו אני כבר פחות יכולה. אנחנו תשעים ושניים עובדים ב"חשבונית ירוקה".

נטע ריבקין: מרשים מאוד.

יעל ענבר: כן, וזה באמת מאתגר. אבל מה שכן אני בחרתי לעשות, ומה שאנחנו יכולים לעשות, זה קודם כל לעבוד עם המנהלים. יש לנו מנהלים מדהימים ב"חשבונית ירוקה". אני בחברה מובילה סדנאות למנהיגות ולמנהלים אצלנו. ובעצם מלווה אותם בדרך שלהם להגיע לכל עובד ועובד שלהם. ומקבלת הרבה פידבקים מהם על הצוותים שלהם ועל האנשים שלהם. וגם אנחנו עובדים ב.. פועלים בדרכים שהן יותר… גם פה יותר שיטתיות כבר. אנחנו הולכים השנה להוציא סקרים לעובדים שלנו. עשינו שולחנות עגולים לעובדים שלנו. שבאמת אשכרה רצינו לדעת ולשמוע מה הם מרגישים, וממש לקחנו את כל הפידבקים שלהם לתוכנית שלהם לשימור עובדים לשנת עשרים ושתיים. אז אני חושבת שכל הדרכים האלה ביחד עוזרים לי, אמנם יותר לזהות מגמות, יותר בהיי לבל, אבל עוזרים לי להבין מה הדופק בחברה. וחוץ מזה הדלת שלי תמיד תמיד פתוחה לכל אחת ואחד מהעובדים בחברה ותמיד מוזמנים לפנות אליי. אני חושבת שאני מזהה די טוב אם יש איזשהם קשיים או דגלים אדומים. זהו.

נטע ריבקין: את נהדרת, ואני רוצה להוסיף שאני באמת חושבת שבשנת אלפיים עשרים ושתיים, השכר זה לא כל מה שקובע אם נשאר. אנחנו צריכים כבר יותר מזה, אנחנו צריכים להרגיש את התחושת השייכות. את תחושת ה.. שאנחנו חלק ממשהו. וגם את היחסי אנוש, ואיך… כמה רואים באמת אותנו, ולא אותנו כמה שאנחנו תורמים לחברה.

מיטל, האם יש שינויים… האם השינוי בקבלת החלטות כשחברה גדלה משפיע על העובדים, ואיך זה באמת משפיע?

מיטל ויגדור: אז אני קצת אתחבר למה שאת דיברת עליו, כי כנראה בחברה שדיברת עליה קיבלו כל מיני החלטות בדרך. ובסופו של דבר, דיברת על חברה, היא חמש שנים. כנראה שהיא הצליחה ברעיון שלה. אבל בסופו של דבר, צריך מאוד להיזהר בנקודות האלה שאתה מקבל את ההחלטות, ועבור מי אתה מקבל את ההחלטות האלה. אז אני אספר לכם קצת ש"חשבונית ירוקה" בסופו של דבר, ממש לפני שנה-שנה ומשהו, רק הקימה מחלקת דאטא. עד אותה הנקודה, דברים היו מתקבלים ברמת האינטואיציה, ודווקא האינטואיציה המאוד חזקה שהיא הקשבה ללקוח. אנחנו, אני לא יודעת מי מכיר, אבל אין לנו מחלקת מכירות. בסופו של דבר, אנחנו משקיעים טיפה במרקטינג, אבל בסופו של דבר הלקוחות באים לבד. הם באים לבד לא סתם. הם באים כי יש לנו מוצר טוב והם נשארים. הם באים כי הם מקבלים שירות מצוין. והם באים כי מקשיבים להם. ובעצם במהלך תשע שנים, מאז שהחברה הזאת בעצם… היום כבר עשר וקצת, אבל בתשע שנים הראשונות שהיא הוקמה, אחד הדברים הכי חשובים היה מעבר לתת את השירות הטוב והמהיר, היה להקשיב. הם היו מבקשים משהו, והיינו מנסים לראות שזה באמת… היינו גורמים לזה להתקיים וגם מספרים להם. ושומרים ועובדים על זה, בין הדברים הקטנים לגדולים. ואם היום אנחנו מדברים על סקייל וחברה שגדלה, אז האם אנחנו באמת יכולים במצב שהיינו עשרים אלף לקוחות, והיום מאה אלף לקוחות כמעט, אנחנו יכולים באמת לעמוד באותו באותו דבר? זה באמת שאלה. כי בסופו של דבר, אמרנו שהלקוח הוא המצפן, והוא זה שלוקח אותנו קדימה. ופתאום, ממאה אלף לקוחות יש לנו כמה עשרות בקשות בחודש. תכפילו את זה בשנה, תחשבו על האתגרים. אז איך בעצם אנחנו מתחילים לקבל החלטות? 

אז כארגון שהיה קטן וגדל לאט לאט, אנחנו בסופו של דבר היום צריכים להיות קצת יותר מונעים מעולם הדאטא. ויש בזה שני אספקטים: אספקט אחד, זה ההסתכלות של איך אני ממשיך לשמור על הגחלת הזאתי, על השיח הזה עם הלקוחות, שהם ירגישו שהם איתנו, שאנחנו רואים אותם. ולעומת זאת, איך אנחנו עושים את זה גם עסקית. כי לבוא ולשפר כל דבר במערכת, בסוף המשאבים הם מוגבלים. ובסופו של דבר, כל העולם הזה יש בו סיכון וסיכוי. אז יש הרבה מאוד בקשות. מצד שני, עכשיו השאלה היא איך אני מקבל אותם. אז אני צריך מחלקת דאטא שתראה לי טיפה, על מה למה לקוחות, מה הם עושים בכלל, מה חשוב להם. מה.. נניח שיש איזושהי בקשה מסוימת, האם היא נוגעת ללקוח אחד, או שהיא נוגעת ליותר לקוחות. וזה בעצם עולם קבלת ההחלטות, למה הוא קצת טריקי? כי יש פה משהו שכשאתה גדל, אז בצוות כולם מרגישים שהם משפיעים. ופתאום עכשיו המנהלים שלהם שומעים אותם, ואז המנהלים… יש פה איזשהו סקייל שגדל ואז פתאום אתה מרגיש – רגע איפה אני בתוך כל הדבר הזה? איך אני מצליח להביא ערך? וצריך לשמור על הדבר הזה. זאת אומרת, גם מהמקום הזה של להציף את הדברים ולהציף את זה כלפי מעלה ולשמוע את זה ממש מהאנשים שנוגעים בלקוח ביום-יום כי הם יודעים הכל, בסופו של דבר, עליהם. ומצד שני, גם לקבל החלטות שהן מונעות ויש בהן מספרים, כדי בסופו של דבר להבין שאנחנו ארגון עסקי. אריאל, אני מרגישה שבא לך להגיד משהו. אז אני אסיים ואני אגיד, אני אעביר לך.

אריאל פלג: רציתי באמת להגיד לגבי הקטע של דאטא. דאטא זו מתנה מאוד מאוד גדולה שיש לארגון שהוא בצמיחה. כי בעצם אם פעם אז היו בשלב, נגיד שלב הבטא, אז עושים פיילוטים עם מאה אנשים. וחלק זה באמת זה תחושות בטן, וכאילו רצים וכאילו הכול באמת ניסוי וטעייה. אז ברגע שיש ארגון גדול אז יש המון דאטא על הלקוחות, והכי חשוב זה דאטא על הלקוחות בקטע של איך הם מתנהגים. כי יש פער בין עמדה להתנהגות. בין מה שאנשים עושים לבין מה שאנשים אומרים. ולפעמים זה שוב, זה לא מרוע, זה בגלל שאין פה… אין להם איזה… אין כוונה רעה. זה פשוט המוח האנושי יש לו את המגבלות שלו. אני לא אשכח, ממשהו שקרה לי שנים אחורה, שעוד התחלתי את הקריירה שלי והייתי מנהלת מחקר. ועשינו בעצם ליווי של לקוח בסופרמרקט. ובעצם והייתה שם אישה אחת שאנחנו ליווינו אותה במסע הקניות שלה, לראות איך היא מקבלת החלטות. ופשוט, היא כל הזמן… היא כל הזמן אמרה "אני קונה רק פריגת, אצלי רק פריגת, רק פריגת, כאילו רק במקרר פריגת, לא קונה שום דבר אחר". והיא אומרת את זה, ובאותו זמן היא פשוט ממלאה את העגלה שלה בפרימור. ככה. כאילו ושוב, וזה לא… כאילו יש לה במוח שהיא קונה פריגת, אבל למעשה היא קונה פרימור. עכשיו זו אולי דוגמה קצת קיצונית, אבל היא קורית ויש לנו את ההטיות של המוח האנושי. 

ואני יכולה להגיד גם בקטע של פיילוטים בישראל, שאם לא שמתם לב אז ישראלים הם קצת קוטרים. קצת אוהבים להתלונן. לא יודעת אם שמתם לב לעובדה הזאתי. ואני אני ראיתי איזה כמה וכמה פעמים שבעצם של… נגיד הייתה קבוצה, כאילו עוד בשלבים יותר מוקדמים של המוצר, שהייתה בוא נגיד שהרבה משתמשים התלוננו על משהו, ואז אתה אומר "אוקיי, כל כך הרבה אנשים מתלוננים, אז בואו נעשה איזשהו תיקון". ואז אתה רואה שאתה מתקן כמו שהם רצו, והם בכלל לא משתמשים בפיצ'ר הזה. אז שוב זה המון ניסוי וטעיה והמון זה, אבל לקחת בשתי ידיים את המתנה של הדאטא, לאמץ אותה ולנתח בצורה נכונה את הדפוסים.

מיטל ויגדור: אני רק אוסיף שבהקשר לחברה שאת דיברת עליה קודם, לא לגבי פרימור, אז בסופו של דבר כנראה בנקודות האלו של קבלת החלטה על דאטא, אם אתה מסתכל על הערך שלך כלפי הלקוח, זאת אומרת, מה הוא צריך בסוף, אתה תקבל כנראה את ההחלטה הנכונה. ואתה צריך להבין באמת מי הtarget audience שלך, מי הלקוח שלך. לדעת באמת באמת למי אתה פונה, ואתה לא יכול להתפזר. וכשתדע, הדאטא יכול רק לעזור לך להמשיך ולקבל החלטות. והוא צריך לתמוך בזה. והחלק הכי חשוב זה לא לאבד את הקול מהשטח.

נטע ריבקין: וואו, תודה על ההתייחסות. כל כך מעמיקה. מיטל ואריאל. לירון, בסוף חברה צריכה לשרת גורמים חיצוניים כמו לקוחות, משקיעים, בורד. איך עליה לנהל תדמית, את התדמית של החברה, על מנת להוות קרש קפיצה, להתפתחות והשגת מטרות, בין אם זה אקזיט או הנפקה?

לירון גליקמן: מעולה. אז באמת נושא של תדמית החברה הוא נושא סופר חשוב. זאת אומרת, החברה… התדמית, אני תמיד אומרת שהיא סוג של תומך לחימה. בסוף הערך של החברה, איך שאנחנו תופסים חברות, קשור בעצם למה שהיא מעבירה בכל הרמות. בוא נשחק משחק קטן. אני אציין שמות של חברות, ואני רוצה שתגידו את האסוציאציה הראשונה שעולה לכם. מוכנים?

קהל: כן.

לירון גליקמן: מעולה. מייקרוסופט-

קהל: פריגת

לירון גליקמן: פריגת! לא. מייקרוסופט, מה האסוציאציה הראשונה שעולה לכם?

קהל: מחשב.

לירון גליקמן: מחשב. מה עוד? אקסל, ווינדוס, ביל גייטס, הצלחה. מה עוד?

קהל: פרימור.

לירון גליקמן: אוקיי, חברה הבאה. פייסבוק. מטא, סליחה. מה עולה לכם? אבדון. שמעתי גנים לילדים? מה עוד?

קהל: וואטסאפ

לירון גליקמן: וואטסאפ, אינסטגרם.

קהל: waste of time.

לירון גליקמן: waste of time. מה עם קצת מארקי והעיניינים שלו והמידע? זאת אומרת דווקא פייסבוק יש בדרך כלל גם צד חיובי או צד שלילי או צד אפל.

קהל: קונגרס אמריקאי…

לירון גליקמן: הרבה דברים. ודבר אחרון, מה היא האסוציאציה הראשונה שעולה לכם כשאתם שומעים את השם "חשבונית ירוקה"

קהל: מיסים, אהבה.

לירון גליקמן: אהבה, מדהים. Give us some love. טוב אנחנו קהל מוטה, קהל מוטה. לא סתם שאלתי אתכם את זה. כי בסוף באמת התדמית זה שוב זה סוג של תומך לחימה. מה הכוונה? אנחנו כחברה יש לנו את הערכים שלנו, כמו שנאמר, את התרבות, את המסרים המרכזיים. אבל יש לנו כמה קהלי יעד. נכון, יש לנו קודם כל את הקהל בתוך החברה, את העובדים. שאנחנו רוצים גם להציג משהו עבורם אם הם כבר בחברה, או גיוס כמובן. כל נושא המיתוג מעסיק שהוא פר אקסלנס תדמית. לי כשאני חושבת על מיתוג מעסיק ישר עולות לי המסיבות המדהימות של מיקרוסופט. אני יודעת שיש לנו כמה אנשים בקהל שהיו בהן. אבל למשל זה נגיד שוב מיתוג מוגזם. או וובוס למשל. אז זה קהל אחד שהתדמית עוזרת בשביל למשוך עובדים יותר איכותיים ויותר טובים לצורך העניין. אז חברה בצמיחה שאין לה את התקציבים האלה לצורך העניין, היא צריכה לייצר סוג של יתרון תחרותי, ואולי הוא… הוא לא בעשרים וארבע טעמי גלידה כמובן. הוא במקום אחר, הוא בתדמית אחרת. זה יכול להיות בעובדה שהחברה עושה משהו שעוזר לאנושות. זה יכול להיות בעובדה של ההון האנושי. זאת אומרת, גם יש היבטים… היבטים שונים שהחברה יכולה להיתפס עליה כערכים שלה, והם בעצם מייצגים את המותג שלה. את התדמית שלה.

קהל נוסף הוא, במיוחד בחברות בצמיחה, הוא קהל של אם זה board members, אם זה משקיעים, אם זה המשקיע הבא שלי, אם זה כמובן הלקוחות והשוק. ושוב יש את הcore, יש את החברה, את התדמית, את הmission, את הויז'יין. אבל המסרים צריכים להיות קצת שונים לקהלים שונים. אני אתן לכם דוגמה לחברה שאני מאוד גאה לעבוד איתה. בעיקרון אני נותנת שירותים לחברות, והחברה הזאת לאחרונה ממש הצטרפתי אליה. כמו שככה נאמר, אני קצת קשורה לתחום הקיימות, ככה יועצת בוועדה חיצונית של האו"ם. והתחום הזה מאוד מאוד בוער בי. והצטרפתי לחברה שקוראים לה "אמריקן סולר", ישראלית לחלוטין, שבעצם יצרה מודל טכנולוגי בשוק שהוא מאוד אנלוגי, הייתי אומרת. רוב החברות בארצות הברית של הסולר הן חברות שבאו מעולם הroofing, מעולם ההזעקות. והם בעצם יצרו סוג של מודל טכנולוגי שמאפשר לזרז את כל תהליך הסולר. כי יש המון לינקים בתהליך הזה של סולר. יש מכירות, יש מוכר, יש מתקין, יש government funding. ועל ידי זה החברה הזאת צומחת בצורה מדהימה, בצורה מאוד מאוד מהירה. ממש כבר מתפרסים על מגוון מדינות. עושים הון מאוד מאוד יפה. אז ברמה של המכירות אין להם בעיה. החברה גדלה וכולי. 

אבל מה הבעיה? הבעיה היא שברגע ש… בזמן שהם התמקדו רגע במכירות, כי זה מה שצריך, נכון? יש לנו מוצר, יש לנו מכירות. התדמית – עושים עליהם גוגל, בקושי מוצאים מידע. כשאני.. אם אני לקוחה שעכשיו התקשרו עלי מ"אמריקן סולר" אני רוצה עכשיו לחפש עליהם מידע. מה קורה עם זה? אם אני משקיעה, אם אני אולי באמת board member או מישהו שמתעניין בחברה. זאת אומרת, התדמית זה מאוד חשוב. עכשיו אנחנו… אני הצטרפתי לחברה כדי לפתור בדיוק את האתגר הזה. ואנחנו עובדים על זה ופותרים על זה וזה חוויה מדהימה, במיוחד בשוק האמריקאי, במיוחד בתחום הסולר שיש לו אימפקט. ואני ממש חווה את זה ביום-יום. איך באמת המותג… החברה מוכרת והיא תמשיך למכור. אבל יש איזושהי תקרה שאם היא לא תפרוץ אותה יהיה לה הרבה יותר קשה להתקדם, כמו כל חברה שנמצאת בצמיחה. אז אני חושבת שזה דוגמה מאוד טובה לכמה שהמותג משפיע. וברמה האישית שוב אני חושבת שגם כעובד, גם כעובדים בחברה, נורא חשוב לנו גם לעבוד בחברה שאנחנו מתחברים לערכים שלה, כי המותג זה בסוף הערכים. זה התחושה. זה מה שאני עושה ומה שההרגשה של מה שכולנו עושים ביחד, והמטרה המשותפת הזו. אז אני מקווה שזה נתן כמה נקודות על דעתי על החשיבות של המותג. בבקשה.

מיטל ויגדור: אני אשמח… אני אשאל.. אני רוצה לשאול אותך שאלה. כי את חושבת שבאמת רק הנוכחות ברשת והיכולת שלי לחפש היא זאת שבסופו של דבר תדבר על המותג שלי? כי דיברת על כאילו יש להם גם שם כאילו לא ישראלי, כנראה כדי בכל זאת להביא כמה לקוחות בעולם. אבל האם באמת כאילו זה רק הנוכחות והחיפוש של זה שבסוף יכול…

לירון גליקמן: אז לא, לחלוטין לא. בסוף זה באמת זה הקשרים האישיים. זה כל חברה, נגיד זה הקשר האישי גם עם הלקוח. זאת אומרת, כל בן אדם בחברה הוא בעצם מייצג את החברה. גם, זאת אומרת, גם אם אין לה מותג. גם אם אין לה, זאת אומרת, נוכחות ברשת עדיין הרי הנוכחות זה זה הבין-אישי. וזה מה ששכחתי לא ש… שברח לי מהראש מקודם. בסוף אם אני אשת מכירות ואני מתקשרת לבן-אדם ואני באה למכור לו, אז איך שאני מגיעה, איך אני מגישה, איך שאני מתייחסת אליו. זה שווה הרבה יותר, זה חזק הרבה יותר מהגוגל, לחלוטין. לכן גם אמרתי, שוב, זה תומך לחימה. אבל כן, חשוב לשים לב לזה. בסוף אבל היחס האישי… אנחנו לא יכולים לגעת בכולם. אבל כמה שאנחנו נוגעים יותר באנשים, כאנשי מכירו כנותני שירותים, או כפונקציות בחברה שעובדות עם גופים שונים, ככה אנחנו יכולים להשקיע וככה גם הם יצליחו להשפיע וכל חברה שתשמור גם על הלב במקום הנכון, גם על הקשר האישי וגם על… זאת אומרת, לעבוד בכמה ערוצים האלה: האונליין, האופליין, והדרייב והתשוקה.

אריאל פלג: אפשר רגע גם להתייחס לזה?

נטע ריבקין: אריאל אנחנו בדיוק רוצות לעבור אלייך, אבל קדימה תתני את האינפוט שלך, כמובן.

אריאל פלג: אוקיי, אז אני רוצה להגיד בעצם בהקשר הזה שבאמת… קודם כל, מחקרים הראו שבחברות היי-טק רציניות, אנשים שהם למעשה בעצם בעלי מקצוע חופשי, אז דבר מאוד מאוד גדול שעובד עליהם זה הנושא של המשמעות והערכים של החברה. כי עם הכל… עם כל הכבוד, הסיפור של הכסף, בטח ובטח אצל האנשים שמרוויחים כמויות מאוד מאוד גבוהות של כאילו… של… במשכורת אז זה… זה עובד עד לבל מסוים. עכשיו אני יכולה לספר לכם למשל שאני עבדתי ועובדת עם "salesforce" והתחלתי לעבוד איתם כשהייתה… הייתה מנכ"לית בארץ… הייתה מנכ"לית שהייתה מנהלת פיתוח בארץ, והיא אמרה לי ממש בעצם בפגישה הראשונה שלנו, שהיא אוהבת לעבוד ב"salesforce" בגלל שהיא גאה בתרבות של החברה. זו חברה למשל "salesforce" היא היא נגיד… המנכ"ל כאילו של "salesforce" מארק בניוף הוא עשה משהו סופר יוצא דופן, שעוד בשנת אלפיים וחמש עשרה, בקטע של אגב שוויון מגדרי, זה של.. הוא פשוט החליט שהוא עושה… לפי בקשה של שתי מנהלות בכירות, הוא הסכים לעשות בדיקה של השכר, אצלו כאילו לראות אם יש פערים בין נשים לגברים. והוא היה בטוח שאין שום דבר, מה כאילו, איכפת להם מקידום של נשים וכל זה. והוא הופתע לגלות שיש פערים משמעותיים בין גברים ונשים בשכר. ומה שהוא עשה, אגב קבלת החלטות, הוא קיבל החלטה שהוא מפצה את כל עובדות החברה רטרואקטיבית וכל הסיפור הזה עלה לו תשעה מיליון דולר. גם בארץ, גם נגיד אותה מנהלת היא קיבלה כסף. כאילו, את הפיצוי הרטרואקטיבי. עכשיו והדבר הזה, המהלך הזה שהוא עשה, באמת כאילו מרצון טוב, ועלה לו המון כסף, והוא לא היה בטוח גם כמה בהתחלה זה יעלה. בהתחלה חשבו שזה יעלה שלושה מיליון, ואז אחר כך בסוף זה יצא תשעה. והדבר הזה פשוט הביא להם תקשורת מטורפת בכל העיתונים הכי חשובים בעולם. זה הביא להם… זה הקפיץ אותם בכל המדדים של החברות האהובות, החברות שאנחנו רוצים לעבוד בהם. אז כל הדברים האלו… ושוב, זה אמיתי, זה לא… לא סיפורים. הם באמת כאילו… באמת כאילו התחשבו באנשים ועשו משהו מדהים. אז הדברים האלו בסוף מנצחים.

נטע ריבקין: אני חושבת שזה חוזר על עצמו פה אצלנו כמה וכמה פעמים, וזה רק מעיד על כמה יש לזה חשיבות הרבה מעבר לשכר עצמו. אריאל אנחנו נשארות איתך. ואני רוצה לדבר על זה שיש פעמים שחברה צומחת והופכת מסטארט-אפ זריז וחדשני לדוב שמן, מסורבל ואנטי-חדשני. איך לדעתך מונעים מצב כזה?

אריאל פלג: אוקיי, אז באמת, מה ש… כשנמצאים בצמיחה חייבים להבין את הדבר הבא: שכל מיני דברים שקרו באופן אורגני, באופן טבעי כשהחברה הייתה קטנה, אז עכשיו צריך לייצר אותם באופן יזום, וזה גם הולך לעלות כסף. ואני פה מתחברת גם לדברים באמת שמיטל ויעל דיברו עליהם. כשחברה היא קטנה אז כולם מכירים את כולם, אז קל ליצור את המחוברות הזאתי, ואת התרבות הארגונית ואת המחויבות. וקל לייצר בעצם חדשנות בגלל שעושים סיעור מוחות ליד מכונת הקפה, ואז עולים רעיונות, ואין בעיה כאילו לקפוץ ולהיכנס לדלת של מנהל ולזרוק איזשהו משהו. אבל כשהחברה היא גדולה זה… זה כבר לא עובד, ובטח ובטח לא בעולם היום שיש הרבה עובדים שהם גלובאליים. אז דברים צריכים לעבוד אחרת. והדבר המרכזי שצריך לקחת בחשבון זה מודעות של מנהלים למצב הזה. זה מה שצריך לעשות זה פשוט כל הזמן לדאוג לנער את החברה. מה זה לנער את החברה? זה למשל כאילו, נגיד יש ישיבה שבה כולם יכולים, היא לא… היא לא בזום, היא ישיבה פיזית, אז צריך לנער את האנשים ולהגיד להם: "אוקיי, הישיבה הזאתי היא בעמידה". אוקיי? כל ממש… המון המון טכניקות כאלו שבהם עושים דיסרפשן לאנשים ומוציאים מהם את היצירתיות שלהם. 

אגב, בקטע של יצירתיות כולנו נולדנו עם פוטנציאל יצירתי. הרבה פעמים למעשה יועצים מבחוץ, כאילו כמוני, התפקיד שלהם זה פשוט לעורר מחדש את היצירתיות באנשים. לא צריך ללמד אותם להיות יצירתיים, רק צריך לתת להם את הכלים להתעורר מחדש. ולכן כל מיני טכניקות כאלו כמו "תעמדו", זה זה.

נטע ריבקין: מאוד מזדהה איתך. ממש ככה. לפני שנעבור לשאלות מהקהל, אני הייתי רוצה שכל אחת מכן תיתן לקהל שלנו איזשהו טיפ, הכי חשוב וככה סוג של תסכם הרבה מאוד דברים שדיברנו עליהם עכשיו. וגם רגע אני מאתגרת אתכן, אני רוצה שתחשפו את האתגר הכי משמעותי, שימו לב לא שהתמודדתן איתו, שאתן מתמודדות איתו היום. מיטל נתחיל ממך?

מיטל ויגדור: אני?

נטע ריבקין: כן!

יעל ענבר: אני אתחיל. כן. טוב אני אדבר קודם על האתגר. קודם כל יש המון. אבל אני אתמקד באחד. כמו שאריאל אמרה, אם דברים שככה קרו לנו בספונטניות כשהיינו קטנים ויכולנו ככה לעבוד עם תחושות בטן, אז היום אנחנו יודעים שאנחנו זקוקים להרבה תכנון. אנחנו חושבים אסטרטגיה, אנחנו חושבים יעדים, אנחנו חושבים מה אנחנו רוצים לעשות, מה התכניות עבודה שלנו לרבעון הקרוב ולשנה הקרובה ולחמש שנים הבאות. מצד שני, אנחנו חיים בעולם משתנה, המציאות משתנה כל הזמן. ויש משהו בשתי העמדות האלה, אחד…. שכאילו מתנגשות אחת עם השנייה. אבל אחת היא באמת התכנון והמתודולוגיה והשנייה היא האג'יליות והשינויים. זה לא תמיד קל, וזה אפילו מעייף, להחזיק את שתי העמדות האלה. זה אתגר מאוד מאוד גדול. לזהות אותם, וכל פעם בעצם להבין איפה אנחנו צריכים ככה להמשיך בדרך שלנו שאותה הטווינו ואיתה אנחנו רוצים ללכת, ואיפה אנחנו מרגישים שוואלה זה לא מספיק טוב, זה לא משרת אותנו עכשיו ואנחנו רוצים לשנות. זה האתגר.

נטע ריבקין: והטיפ?

יעל ענבר: והטיפ! טוב, הטיפ שלי נשמע מה זה פשוט, אבל הוא לא. הטיפ שלי הוא בעצם להתבונן. מדי פעם לעצור הכול ורגע רק להתבונן. אני חושבת שאנחנו, אנשי עשייה, אנשי דוינג, כל הזמן רוצים להגיע ולכבוש את הפסגות ואת היעדים וככה במרץ כל הזמן. ולפעמים כדי רגע לראות איפה אנחנו נמצאים, אנחנו צריכים שנייה לעצור. להסתכל על הכול באיזושהי פרספקטיבה. לראות את הדברים רגע מבחוץ. וזה מאפשר לנו לזהות איפה אנחנו נמצאים עכשיו. מה הדברים שאנחנו צריכים לעשות עכשיו. ואז בעצם לתכנן את הדבר הבא. אבל לפעמים פשוט רגע לעצור ולהתבונן.

נטע ריבקין: מיטל, עכשיו אנחנו איתך.

מיטל ויגדור: מהממת יעלי, אני… לוקחת.

יעל ענבר: משוחדת.

מיטל ויגדור: משוחדת, כן. שילמה לי, שילמה לי. טוב אז אני אתחיל דווקא בטיפ. טיפ שככה שמעתי ממנכ"ל של Appsflyer, שממש לקחתי. והוא סיפר באחד הפודקסטים של ערן גפן, עושה פה פרסומות אבל זו לא הכוונה, שבעצם כדי להבין אם הוא רלוונטי לתפקיד שלו לאורך כל השנים הוא עושה איזשהו תרגיל שהוא מפטר את עצמו מהתפקיד, כותב מחדש את הפרופיל תפקיד וכביכול בא לפרסם את התפקיד הזה החוצה, מסתכל על זה יום למחרת ובעצם בודק אם כל הדרישות שהוא דרש מהבן-אדם החיצוני הזה שהוא כנראה יגייס במקומו, האם הוא ממלא אותם. וזה חלק מהעולם הזה של שינוי. ואני לוקחת את זה רגע אליי, מיטל של לפני שלוש שנים היא לא מיטל של היום. והיא גם לא נדרשת להיות שם. וכבר היום אנחנו עוברים המון שינויים, ואני נדרשת לאג'יליות הזאתי. אז זה מתחבר למה שאמרת של שנייה לעצור ולהתבונן, ולשאול את עצמנו את השאלות האלה, אז זה בעצם הטיפ שלי.

והאתגר וואו. זה משהו שככה מאוד מכונן, מכונן בי איך שלא אומרים את זה. ובעצם הוא מדבר על איך להצליח לשמור על האנשים שלי תמיד שם, תמיד רתומים, תמיד מסתכלים, תמיד רואים, תמיד מבינים שהם… שהם חלק בלתי נפרד. למרות שלפעמים הם כבר אחד מתוך תשעים ושתיים, ופעם הם היו אחד מארבעים. איך אני… אנחנו, כל המחלקה, מצליחים בעצם שכל אחד ירגיש יחיד ומיוחד, ושהוא יצליח להביא את עצמו. וזה החלק הכי הכי משמעותי, כי בסוף It's all about people. זה כל דבר הזה לא היה קיים בלי הדי-אן-איי האנושי המדהים שיש לנו בחברה. ולכל אחד ואחד יש חלק בפסיפס היפה הזה.

נטע ריבקין: מהממת. אריאל? בואי שתפי אותנו.

אריאל פלג: אני אחבר בין… בין אתגר לטיפ. וזה אתגר שאני לא חווה… שאני חווה עכשיו ואני חווה כל הזמן, ואני לא יודעת אם אי פעם אני אפסיק לחוות אותו, אבל נראה. אז הטיפ שלי הוא שאנשים חכמים ומנוסים לא יודעים הכול. אוקיי? וזה גם בגלל שאין לאף אחד בעלות על החוכמה, וגם בגלל שהרבה פעמים אנשים שהם דווקא מאוד מנוסים ומצליחים ועם רקורד של הצלחות, אז כל מיני דברים קצת מתבלבלים להם בראש. ומה שנקרא, האגו משחק והם בטוחים שהם חכמים גדולים וצודקים גדולים, והרבה פעמים גם אנחנו נמשכים לדברים האלה. אם אתם זוכרים למשל את "היפו" שהזכרתי בהתחלה? אז "היפו" אחד הדברים שבעצם שגרמו לה להיות אטרקטיבית זה של… מי שהוביל את ההנפקה היה אחד ממייסדי "לינקדאין" ואחד ממייסדי חברת הגיימינג "זינגה", שהיא ענקית גיימינג. אז אתה שומע…. מקבל כאלה שמות אתה אומר: "טוב, ברור שהאנשים האלה יודעים מה לעשות". עכשיו, זאת אומרת, הם יודעים מה לעשות וגם אתם יודעים מה לעשות. כל הזמן לשאול שאלות, לפקפק. הרעיון כאילו של הקטע של ה-לפטר את עצמך, זה טיפ מדהים וזה ממש ענק, וזה כאילו באמת איזושהי טכניקה של כאילו של ה-לשאול שאלות ולפקפק. ופשוט אסור לפחד, וצריך להעלות דברים, אבל פשוט צריך לדעת איך להעלות אותם בצורה שהיא נכונה, ולא כאילו… כי אני פעם הייתי נורא-נורא-נורא מתעצבנת "מה, איך אנשים לא מבינים?" אז למדתי לעבוד עם זה יותר טוב. תודה.

לירון גליקמן: תודה אריאל. אז כנראה שלא סתם שמו אותנו פה בפאנל, כי לגמרי great minds think alike. אז אני אנסה לא לחזור יותר מדי, אבל כנראה שלא תהיה ברירה. אז באמת אתגר, זאת אומרת, יש באמת הרבה אתגרים שכולנו חווים וחוות כל הזמן. אבל אני חושבת שהאתגר המרכזי מבחינתי שהוא באמת ongoing זה כל הזמן לאתגר עצמי. ככה, כמו שאמרת. זאת אומרת, הרי יש כל הזמן… אני רואה את זה כמו… כמו שלבים בהתפתחות, שלבים בידע. גם פתאום פה אני יותר טובה, פה אני צריכה זה. זאת אומרת, וכל כמה זמן, וזה נכון גם לכל אחד בכל תפקיד שמגיעים לאיזשהו מקום של "היי, טוב נוח לי, אני יודע, נעים לי, עבדתי קשה כדי להגיע לכאן". אבל דווקא הנעים הזה זה הדבר הכי מפחיד שיש, אזור הנוחות. באמת הצורך כל הזמן ללמוד ולדחוף את עצמי. ואני חושבת שזה משהו שלפעמים הוא יותר קל לפעמים הוא יותר קשה לי. זה תלוי בדרייב ובצורך. וזה לחלוטין משהו שחייב להיות. כי אני מאמינה גדולה שמה שלא צומח – מת. אז… זאת אומרת, זה לחלוטין משהו שהוא אתגר שהוא ongoingly ולפעמים הוא מורגש יותר ולפעמים פחות, אבל לגמרי צריך, כמו שאמרת גם יעל, להתבונן רגע ולהבין "אוקיי, איפה אני ביחס לזה. איך אני יכולה לעשות יותר, האם אני עושה מספיק?" גם לא להלקות את עצמנו יותר מדי, שזה אולי עוד נקודה שאפשר לדבר עליה בפאנל שלם.

והטיפ, אני אספר לכם סיפור קצר. מי שככה חבר שלי אולי ראה שהעליתי את זה אתמול בפייסבוק. תמיד כתבתי תוכניות עסקיות למגירה, מגיל מאוד מאוד צעיר. ובגיל עשרים ושלוש, לפני המון המון שנים חייתי באוסטרליה, והייתי שם ברמנית תקופה מסוימת. ובימים… בלילות עבדתי, בימים פתאום היה לי רעיון מטורף. היה לי רעיון לעשות איזשהו… לייצר איזושהי קסדה כזאת, עם מסך ששמים אותה על הראש ונכנסים לאיזה עולם וי-אר-י כזה וחווים כל מיני מקומות. וישבתי כל יום, בערך שש-שבע שעות באינטרנט-קפה המקומי בבונדיי ביץ', אוסטרליה. פשוט כתבתי את התוכנית העסקית הזאת כמה וכמה חודשים. וביום שסיימתי לכתוב אותה – גנזתי אותה. כאילו, זה היה נורא מגניב לחשוב ולעשות, אבל אז אמרתי: "רגע, איך אני בכלל מתחילה? כאילו אני לא יודעת שום דבר בלתכנת. כאילו, יש לי רק רעיון יפה, אבל עם מי אני מדברת? מה אני עושה? אולי יצחקו עליי? אני גם במדינה זרה ואני ברמנית, מי בכלל יקשיב לי?" ואחרי כמה שנים גיליתי את "Oculus Rift" ואמרתי: "שיט, זה בדיוק היה הרעיון שלי". מי שמכיר זה המשקפיים, גם אותו דבר. ובעצם מה שהבנתי שזיקקתי את זה, שהיו חסרים לי המון המון דברים שונים. חלקם פנימיים: האמונה בעצמי, המסוגלות, היכולת להיכשל או לקבל תגובות לא נוחות. ומצד שני גם האנשים. אם זה הידע, הגישה לאנשים, התמיכה, השותף הטכנולוגי. ואני חושבת שהדבר המרכזי שאני יכולה ככה לתת… לצאת מכאן, זה משפט שאנחנו מאוד מאוד טובים בו באקו-סיסטם הישראלי לעומת אחרים זה: We rise by lifting others. זאת אומרת, אנחנו צומחים על ידי תמיכה באחרים, כמובן. ואני חושבת שיש לנו דינמיקה מאוד מיוחדת בישראל, כמי שככה רואה קצת אקו-סיסטמים בעולם, שאנחנו עוזרים, יש פה המון עזרה, המון רצון לתת, לעזור לאחר לצמוח לא משנה אם הוא הכי פישר או הכי מצליח, וvice-versa. ובוא נשמור על זה, כי זה מדהים, בכל ארגון, בכל חברה, בכל סיטואציה. אז זה הטיפ שלי. תודה.

נטע ריבקין: בנימה זאת, הזמן שלנו טס. בואו נעבור קצת לשאלות מהקהל. אנחנו יכולים לענות כאן על שלוש שאלות. אז מי שרוצה ככה לשאול משהו את אחת הדוברות שלנו. כן?

אמיר מהקהל: אני אשמח. קוראים לי אמיר. אני לא זוכר את שמך השנייה. רגע.. רגע סליחה.

נטע ריבקין: יעל? מיטל, אריאל?

אמיר מהקהל: אריאל. סליחה. דיברת על לבחור מצד אחד, חברה שהיא כל חברה שהיא נורא חדשה ורוצה לייצר איזושהי חדשנות צריכה לקחת סיכונים ולנסות לעשות את הדברים בצורה שונה. האם את חושבת שהיה אפשר לחזות נגיד כל מיני מהלכים שהם עשו שהיו שגויים מראש? כי בסוף אתה רוצה.. אם לא תהיה שונה אז לא תהיה רלוונטי. זאת השאלה.

נטע ריבקין: רגע, אז כולם שמעו את השאלה? יש צורך לחזור? אוקיי, אז אריאל דיברה הרבה על עולם החדשנות, והשאלה הייתה אם אפשר למנוע מראש ולמזער איזשהם טעויות ונזקים בדרך לשם.

אריאל פלג: באמת זה הקטע של חברה חייבת לייצר איזשהו בידול, בטח ובטח בעולם הסטארט-אפים, אחרת בשביל מה שאני אבוא ואשקיע בה. לחלוטין, אתה צודק לחלוטין. עכשיו, העניין הוא שמה שקורה, ושוב אני חושבת שזו איזושהי בעיה של… של עולם ההיי-טק בכלל, ובגלל זה אנחנו רואים את כל הירידות שווי המאסיביות. לא רק "היפו" אלא מלא-מלא חברות, חלקן גם ממש טובות, איבדו שווי משמעותית בשנה האחרונה. זה בגלל שדברים… שאנשים הקריבו את הקטע של תכנון אסטרטגי חכם וקבלת החלטות נכונה, לטובת צמיחה מהירה ולעשות טוב בעיניים של המשקיעים. 

עכשיו, נגיד אני אתן לך דוגמה על טעות ש"היפו" עשו: "היפו" בעצם ריכוז מאוד גדול של הלקוחות של "היפו" הם בטקסס. עכשיו טקסס היא מדינה, ושוב זה "היפו" היא נותנת… היא בעצם מבטחת בעלי בתים. עכשיו טקסס זו מדינה שידועה בתור מועדת לפורענות מבחינת מזג אוויר. זו המדינה, בכל ארצות הברית זו המדינה עם הכי הרבה סופות טורנדו, יש שמה סופות ברקים גם על…. כאילו מצד, כאילו אתה יודע, מכל כיוון. זה אומר שזה למעשה זו מראש מדינה מסוכנת במירכאות לחברת ביטוח, וסביר להניח שהיא תצטרך לשלם הרבה כסף בשביל לפצות את… לפצות בעצם מבוטחים. והיא צריכה להיות עם תיק… כאילו, גב מספיק גדול ותיק מזומנים מספיק גדול. ונגיד אז מה שאחד, כאילו בסוף שנה שעברה, אז אחד… אז בעצם המנכ"ל, אחד הדברים שהוא אומר זה של: טוב, אנחנו הפסדנו הרבה כסף כי הייתה גל קור קיצוני וסופה ואנחנו היינו צריכים לשלם הרבה כסף למבוטחים. עכשיו, הלו? מה המטרה של חברת ביטוח? זה… התפקיד הראשון שלה זה בעצם להוות גב למבוטחים, אוקיי? אז כאילו, כל הקטע של, ברגע שאתם מתרכזים באיזשהו מקום שהוא מאוד…. מראש, מראש הוא בעייתי גיאוגרפית, אז ברור שאתם… יש יותר סיכוי שיהיו בעיות ואתם תצטרכו לשלם כסף, אז זאת דוגמה לטעות שהיה… הייתה צריכה… היה צריך לחשוב עליה. אז זה הקטע של כן, יש דברים שצריך לקחת בחשבון, והיה אפשר לקחת בחשבון. אז, אתה לא יכול לשים כל כך הרבה ביצים בשוק הזה.

נטע ריבקין: שאלות נוספות?

דובר 2 מהקהל: יש לי שאלה.

נטע ריבקין: כן.

דובר 2 מהקהל: שאלה האמת לאריאל ולירון, אבל גם לחלק זה יכול להיות רלוונטי. איך מייצרים בעצם תרבות אצל לקוח שחברה הופכת להיות אצלו top of minds? זאת אומרת, הדבר הראשון שעולה לו לראש זה כאילו זה השם של החברה הזאת. נגיד אני אשאל אותכם על בגדי ספורט, תגידו לי נייק, אם אני אשאל אותכם על מחשבים, תגידו מייקרוסופט, נניח. איך בעצם מייצרים… מה הסממנים כדי לייצר כזה דבר אצל חברות?

לירון גליקמן: את הדעה שלי.

נטע ריבקין: אז השאלה היא איך מייצרים תרבות אצל לקוח כשיש אה… שהיא top of minds?

מיטל ויגדור: כמו שזוכרים חשבוניות אז "חשבונית ירוקה".

נטע ריבקין: בדיוק. מה ש… המשחק מילים שעשינו עם לירון לפני.

לירון גליקמן: אז יש באמת כמה דרכים. אני חושבת שאחת הדרכים החזקות, היא בעצם emotional attachment. והרבה פעמים זה קורה דרך חוויה מסוימת. עכשיו, חוויה יכולה להיות חוויה שלך מולי כנציגת החברה. דיברנו מקודם על הקשר האישי וכמה הוא חשוב. זאת אומרת, באתי אלייך ויצרתי לך גם, לא רק חוויית מכירה, אלא גם רגע התעניינתי בך, ידעתי עלייך מידע לפני זה, בדקתי מה קורה. סתם, יש לי כל מיני גם מכרים או אנשים שמנסים למכור לי דברים מחוץ לארץ, והם שולחים לי "חג שמח" ביום כיפור. אז סבבה זה יום כיפור, אבל הם התכוונו… they meant well מה שנקרא. זאת אומרת, סתם זו דוגמה מצחיקה, אבל בעצם הקשר שבונים.

דבר נוסף, זה באמת חוויות שאתה יוצר כחברה. לצורך העניין, אם המוצר שלך אולי הוא… הוא יצר לי… יש לכם מוצר, אני יודעת, שהוא, אני לא זוכרת בדיוק, אבל הוא מוצר שעושה טוב בעולם. תזכיר שנייה מה המוצר?

דובר 2 מהקהל: פלטפורמה שעוזרת לעסקים לצמצם את הבזבוז מזון שלהם.

לירון גליקמן: אוקיי, פלטפורמה שעוזרת לעסקים לצמצם את הבזבוז מזון שלהם. זה גם יש פה… יש פה המון ערכים של קיימות, שלי… רצון שלי להיות יותר טובה בעולם. עצם העובדה שאני משתמשת בפלטפורמה שלך, מה אני מרגישה על עצמי. מה זה גורם לי להרגיש, ואיך זה… איזה חוויה זה נותן לי במקום להשתמש בכל… אצלך אני לא יודעת מה האלטרנטיבות כרגע, אבל הבנתם את הרעיון. זאת אומרת, גם חוויית השימוש, גם חוויה כמו אירועים. שוב, אני לוקחת תמיד את המיתוג מעסיק. לעיתים באמת זה מייצר חוויה אצל עובדים שהם יותר רוצים להיות – או לעבוד בחברה או לפחות להשתמש במוצרים שלה. אז תראה איך אתה מייצר חוויה, חוויות ייחודיות, שיחברו ביניכם. וכמובן הקשר האישי הוא תמיד החוויה חזקה.

מיטל ויגדור: אני רק רוצה להוסיף משהו קטן, שבסוף כאילו יש פה נניח את המוצר. והמוצר הוא טוב. וחלק בלתי נפרד בסוף זה כל המעטפת כשמתחילה. זאת אומרת, אנחנו לא היינו יכולים להצליח אם המוצר שלנו לא היה אינטואיטיבי. ואם הוא לא היה אינטואיטיבי, בסוף אתה נשאר בו ואתה נשאר בו לאורך שנים, כי הוא נותן לך ואתה גדל לתוכו. ואז בסופו של דבר גם מהמקום הזה אתה מייצר את הברנדינג, את השם, את החיבור, את הרגש. שאמנם הם קצת משוחדים, אבל כשתדבר עם הלקוחות שלנו אז ותשמע, יש לנו לקוח שרשם לנו "חשבוניתוש התנשאי לי?" תחשוב על התחושה הזאת שבן אדם מרגיש, על ההקלה הזאת שהוא מרגיש, של "וואו, איזה מדהימים". אני אתמול עברתי… היום בבוקר עברתי על סקרי שביעות רצון חיוביים וישבתי עם ההנהלה והוספתי שם את הדברים, ואנשים שהם כותבים, הם כותבים מרגש, הם כותבים מתחושה של "וואו, שיניתם לי את החיים". 

אמיתי אני מספרת, השבוע בפארק פגשתי מישהי שאמרתי לה "חשבונית, חשבונית, חשבונית". התחמקה תקופה מסוימת, רדפתי אחריה. סתם כי ידעתי שיש לה ערך. כמה ימים אחרי היא באה וחיבקה אותי והיא אמרה לי: "שינית לי את החיים". זה בדיוק העניין הזה, התחושה הזאת שאתה מדבר עליה, הרגש הזה שלירון אמרה – אם זה מייצר את זה יש לך מוצר טוב. ועם זה… ומה בזה באמת צריך לייצר כאילו ההקלה הזאת, אני באה רק להפיק חשבונית אבל בסוף אני יכול לראות את ההכנסות שלי, אני לא צריך לשבת עם אקסל, אני לא צריך לזכור, אני יכול לעשות הוראת קבע שתגרום לכל האנשים לעשות את זה לבד. וההקלה הזאתי שזה גורם, במיוחד לאנשים עצמאיים שהם לא… הם באו בשביל חלום. הם בסך הכול רוצים להיות קונדיטורים, אבל בסופו של דבר הם נתקלים באיזושהי בירוקרטיה, אז הדבר הזה שהם פתאום עסקים, והם פתאום צריכים להיתקל בכל כך הרבה דברים ואתה מקל עליהם, אז שמה הקסם שלנו. אז למצוא את הנקודת קסם שגורמת בסוף לרגש הזה. זה… זה צריך לפצח.

לירון גליקמן: ובתור לקוחה של "חשבונית ירוקה" אני יכולה להזדהות לגמרי עם כל מה שאמרת.

אריאל פלג: לגמרי, לגמרי, לגמרי. גם הפאנליסטיות…

לירון גליקמן: אנחנו משוחדות, סליחה.

אריאל פלג: אני אתייחס לקטע… לנושא התקשורתי. כי באמת זה נדמה לאנשים שבשביל לייצר top of minds והכל צריך לשים הרבה כסף במדיה, ולעשות הרבה מאוד רעש. עכשיו, קודם כל, השגרירים הכי אפקטיביים שלך זה הלקוחות והעובדים, וזה מתחבר מאוד למה שמיטל דיברה עליו. אתה יכול לעשות את הפרסומות הכי מדהימות והכי יפות בעולם, כולל בסופרבול, אבל אם בסוף זה לא יושב על משהו אמיתי, זה פשוט לא עובד. כי, שוב, צריך לזכור שלטוב ולרע אנחנו אז יש לנו המון המון ערוצי מדיה. ונגיד חברה שיש לה הרבה כסף, יכולה לשפוך כסף בהמון ערוצים. אבל מצד שני, גם ללקוחות יש הרבה ערוצים לדבר. ואם הם כותבים בדף פייסבוק של החברה תלונות, מלא-מלא תלונות, או כותבים בפורומים, או אומרים לחברים שלהם "תשמעו, העסק הזה… הוא לא, זה לא משהו מבטיח". אז אתה יודע, אז לא עשית כלום. 

בוא נגיד בקטע, אם אני כן אתייחס לנושא התקשורתי. אז שוב, המזל שלנו היום שיש הרבה כלים שבאמצעותם אפשר לייצר בעצם חשיפה ומודעות שהם לא יקרים. אם פעם היית צריך פשוט המון כסף לשים טלוויזיה, אז היום אתה יכול לעבוד עם הסושייל מדיה, בקטע של לייצר קהילות. זה משהו שהוא הרבה יותר זול. "אלמנטור" ממש בנו את עצמם דרך הסיפור הזה. אז זה דרך שאפשר לעשות. או כל מיני מהלכי גרילה מגניבים, שכאילו של הם יכולים לקבל תקשורת, כי פשוט הם מעניינים. וזהו, אז אפשר. קצת יצירתיות, ואפשר.

נטע ריבקין: שאלות… שאלה אחרונה שמישהו רוצה לשאול?

דובר 3 מהקהל: אני אשאל, כי אף אחד לא שואל.

נטע ריבקין: יאללה.

דובר 3 מהקהל: תהליך קבלת החלטות בנקודות שיותר קשה דווקא לגעת בbias כאילו בהטיות הקוגניטיביות שיכולות להטות אותנו לרעה, דרך צמיחה של חברה אם עכשיו פתאום רוצים עכשיו, לצורך העניין, צריך להבין שעובד מסוים כבר לא רלוונטי לתהליך, צריך להחליף אותו במישהו אמריקאי, או מישהו שבאמת יודע לעשות את התהליך הזה, איך עושים את זה בצורה נכונה?

נטע ריבקין: אוקיי, אז איך עושים את תהליך קבלת החלטות בכל הקשור דווקא למקום הקוגניטיבי ואיך יודעים מתי צריך להחליף ומתי להשאיר?

יעל ענבר: טוב, אז אני אענה על קבלת החלטות. אנחנו כל הזמן מייצרים לעצמנו עוגנים, שמהווים לנו מצפן בקבלת החלטות. זה יכול להיות הערכים שלנו, שאנחנו בעצם… שהם מנחים אותנו. זה יכול להיות היעדים שלנו, מה אנחנו מחליטים שאנחנו רוצים. על מה אנחנו רוצים לעבוד השנה. אנחנו כל הזמן בודקים את עצמנו, מה משרת אותנו ומה מקדם אותנו. וכל הזמן באמת עוזרים לנו לקבל החלטות. זאת אומרת, העוגנים האלה שלנו הם מטווים לנו בעצם את הדרך. ואם אני באמת נתקלת באיזושהי צומת, אני תמיד-תמיד חוזרת לאותם עוגנים.

נטע ריבקין: מישהי רוצה להוסיף משהו לתשובה?

לירון גליקמן: אני רוצה. שומעים? אוקיי. אז אני רוצה גם נטע להודות לך ולשאול אם את רוצה לספר לנו טיפ או אתגר שלך?

נטע ריבקין: אני חושבת ש… אני הייתי ככה… אני אוסיף עוד איזשהו אספקט למקום הזה של ההתבוננות שדיברנו עליו הרבה כאן. ואני חושבת שאפשר לתקוף את זה מכמה חזיתות. זאת אומרת, יש לנו את ה-להתבונן מה קורה מסביב, יש לנו להתבונן פנימה אל תוך עצמנו. ומשהו שאני תפסתי את עצמי שפעם לא הייתי עושה מספיק, זה לדעת רגע לצאת ולהתבונן אל עבר הצד השני שאני נמצאת מולו כרגע באינטראקציה. ואנחנו פוגשים את זה יום-יום בחיים העסקיים, בחיים האישיים. וככל שההרגל הזה מוטמע בנו, ואנחנו עושים את זה בצורה שהיא קורית מעצמה, אז זה זה גורם לנו… הראייה שלנו מאוד-מאוד גדלה, ואנחנו מבינים את הסיטואציה טוב יותר, מה שגורם לנו גם לקבל את ההחלטות המדויקות יותר. אז כמו אצל אריאל אני חושבת שזה טיפ שבתוכו טמון אתגר. כי זה משהו שאני ככה מאוד שמה דגש ולב אליו, דווקא בתקופה האחרונה. וזה גם… זה מאוד-מאוד עוזר לי. זאת אומרת, זה עוזר לי לראות דברים אחרת ולקבל החלטות אחרת.

טוב אז בנימה זו, זו, הזמן עבר מהר ואני מאוד נהניתי איתכן. תודה לכן, קודם כל. ותודה רבה לכל מי שהגיע היום. אנחנו אמנם סיימנו, אבל מחר יש פאנל נוסף, אתם ממש מוזמנים להגיע, אני בטוחה שהוא יהיה מרתק מאוד. יש שם צוות נשים מאוד מאוד מרשימות. אז בנושא הקהילות שנגענו בו היום לא מעט. אז שווה שווה שווה להגיע.

השאירו תגובה לפרק

האימייל לא יוצג באתר.

Scroll to top