מגדירים קהלי יעד ובונים אסטרטגיית כניסה לשוק - מושג ירוק

איך מייצרים חברות שכולם רוצים להיות חלק מהן?
מגדירים קהלי יעד ובונים אסטרטגיית כניסה לשוק

השלב ההתחלתי של חברות תמיד יהיה תעלומה. מה באמת עובד? מה חייבים לדעת וממה כדאי להמנע בשלבים כל כך קריטיים?
בפאנל זה ננסה לענות על כל השאלות הללו עם ליטל לשם, ענבל מירון, גילי הייזלר, נופר עמיקם וענבל אורפז, שיגיעו לשתף מהתובנות שצברו לאורך השנים.
נבין יחד איך נראית הנוסחה למציאת קהל היעד, איך בונים אסטרטגיית כניסה לשוק עם עקרונות מנחים, מתי נכון להשקיע בשיווק המוצר ואיך, מה המדדים שחשובים בתהליך הזה ואיך צריך להכין את הצוות או החברה בשביל להתחיל את כל זה?

הפרק הוקלט כחלק משבוע אירועי יום האישה של חשבונית ירוקה, בהשתתפות Wize.

 

תמלול הפרק:

מגדירים קהלי יעד ובונים אסטרטגיית כניסה לשוק

דוברות: גילי אייזלר, נופר עמיקם, ענבל אורפז, ענבל מירון, ליטל לשם

גילי אייזלר: טוב שלום לכולם, איזה כיף שבאתם, תודה רבה. אז נעים מאד. [—] תמיד ברקע. אז אנחנו בפאנל שכל המטרה שלו לעסוק באתגרים העיקריים שאנחנו נתקלים בשלב  – Early Stage, השלב ההתחלתי בחיים של חברה, שלב שכנראה תמיד יהיה תעלומה. איך מתחילים, מה באמת עובד, מה חייבים לדעת, או יותר חשוב, מה חייבים לא לעשות. זה שלבים כל כך קריטים של חיי החברה. המפגש היום הוא חלק מאירוע גדול יותר שכולל חמישה מפגשים רצופים שהתחילו אתמול ויהיו לאורך כל השבוע, שבכל אירוע ידובר על שלב אחר בחיים של חברה, או של המיזם, מהבסיס עד לשלב הצמיחה הגלובלי, באמצעות שיח. כמו שנעשה פה היום, שיח בגובה העיניים, פרקטי, ישים, עם טיפים רלוונטים. אז לי קורואים גילי אייזלר, ותיכף יציגו את עצמם כולנו פה. אבל הן יציגו את עצמן כי זה הרבה יותר כיף מאשר שאני אציג אותן, נכון? כולנו הגענו כדי לשתף מהתובנות שלנו שצברנו לאורך השנים בנושא ה – Product Market Fit וגם באסטרטגית Go To Market. נשתף במקרים לדוגמא שכל אחת מאיתנו חוותה לאורך הקריירה שלה, כל אחת מעום תוכן אחר ומנקודת מבט שלה, כדי לספר איך אפשר לעשות את זה נכון.

אז אנחנו נבין ביחד כמה דברים, איך בונים אסטרטגיית כניסה לשוק עם עקרונות מנחים, איך נראית נוסחא למציאת קהל יעד, מתי נכון להשקיע בשיווק המוצר, ואיך נכון לעשות את זה, מה המדדים שחשובים בתהליך הזה, ואיך צריך להכין את הצוות ואת החברה בשביל להתחיל את כל זה.

אז הפאנל הזה הוא מרגש במיוחד, כי הוא מתקיים ערב יום האישה הבינלאומי, ויושבות כאן איתי עוד ארבע נשים מדהימות שהן בדיוק ה – Someone to be inspired by, שכל יזם או יזמת מתחילה אני חושבת היו רוצים כזאת אחת בדיוק כדי ללמוד ממנה בתחילת הדרך. אז בואו נשמע מי יושבת פה בפאנל, שזה החלק הכי מעניין הרי. אז כל אחת תציג את עצמה, וגם לאור העובדה שאנחנו בערב יום האישה, אז כן מי שתרצה אני אשמח לשמוע מכל מי שרוצה, מה חשוב בעיניה לקדם, עדיין היום בשנת 2022 כדי להביא את השינוי ואת השוויון המגדרי הכל כך מיוחל. נתחיל מליטל?

ליטל לשם: יאללה. יש לי משלי. זווית. שומעים אותי טוב? ערב טוב לכולם, ליטל לשם, יזמת, לא יזמית, תיקנו אותי לא מזמן גלעד פה עד אותה אנלוגיה של כף בכפית. מסתבר שיזמית זו לא מילה. אז יזמת. מילה אבל מקטין, גם אני חשבתי, מסתבר שזו לא מילה. אז יזמת. Founder של קרביין, חברה שמשנה את כל צורת התקשורת בין גופי הצלה לרשויות חירום, רשויות מקומיות, מוקדי הצלה, ועברתי לניו יורק בשנת 2017, אחרי שמוביל איי נקנתה על ידי אינטל באקזיט הגדול של מדינת ישראל ומאז אני גרה שם. צטרפתי לקבוצת החזקות בשם Frontier, אני מנהלת להם את כל תחום החדשנות מבחינת חדשנות וטכנולוגיה עם פוקוס על המפרץ ועל ישראל. הקמתי חברה בשם ComFrame שמתמחה בעולם הביטחוני, בעיקר בתחום הסייבר, Defense  ותעופה. אני עוזרת לחברות ישראליות לחדור לתוך השוק האמריקאי, עיקר הדגש על ממשלה וצבא. אני דירקטורית במספר חברות, ואני מאד שמחה להיות פה הערב איתכן. אני רק אגיד לגבי יום האישהאני מאד מקווה שנגיע ליום שיום האישה לא יצטרך להיות יום כמו שאין יום הגבר, ושכל הנושא המגדרי יגיע לאיזה שהוא שוויון, לא רק בשיח אלא בפרקטיקה. אני חושבת שהמודעות היום היא הרבה הרבה הרבה יותר גבוהה, אבל עדיין יש המון פערים בשטח.

ענבל אורפז: היי, ערב טוב, ממה כיף להיות פה, פתאום אני יושבת ואני חושבת שהמון זמן לא ישבתי בפאנל מהסוג הזה, נכון? כולכם חזרתם עכשיו אחרי הקורונה לאירועים כאלה? אז ערב טוב, ענבל אורפז. בשלוש השנים האחרונות יצאתי לעצמאות, ואני גם, אפרופו ככה חשבונית ירוקה, הפכתי להיות לקוחה ולמדתי מה זה לנהל עסק. אני יועצת חדשנות אסטרטגיתזה אומר שאני עובדת עם סטארטאפים, חברות הייטק, עם רשות החדשנות, בכובע של יועצת. בנוסף, יש לי יוזמה שנקראת אישה בהייטק, שהמטרה שלה זה להגדיל את השוויון המגדרי בהייטק, כי אנחנו רוצות להגיע ליום שלא נצטרך את היום האישה, אבל יש לנו עוד דרך מאד ארוכה ללכת לשמה. תעקבו, מחר בבוקר הולך להתפרסם דוח מאד גדול שהייתי שותפה לכתיבה שלו, וברקע שלי, שזה גם הכיוון שאליו נתחבר כאן לפאנל, הייתי עיתונאית הייטק בדה מרקר הרבה שנים. את כל הצד של אסטרטגיית השיווק של החברות והתקשורת יצא לי לפגוש מהצד העיתונאי, ובשנים האחרונות מלווה חברות מהצד השני של זה בין היתר, ואני חושבת שביום האישה, מה הייתי רוצה לראות? זה לא אירוע יום האישה, אבל עדיין, בהקשר הזה אני שמחה לראות פה את הגבריםאתם השותפים שלנו כדי לעשות את קפיצת המדרגה הבאה ולהגיע באמת לשוויון מגדרי. אנחנו חייבות אתכם, יש לכם תפקיד ואחריות, ואני מקווה שכן, בקרוב לא נצטרך לחגוג את זה, אבל יש לנו עוד דרך.

ענבל מירון: ערב טוב. וואי, אני ממש מתרגשת להיות פה בפאנל הזה, בפאנל חי. אני ענבל מירון, אני סמנכ"לית מוצר בחשבונית ירוקה. בשנה וחצי האחרונות, מאז שחזרתי מטיול משפחתי של שנה בעולם. לפני זה ועדיין, אני יזמת, מנכ"לית ומייסדת של וויקידס, שזואנציקלופדיה מדברת לילדים. אני חיה סטארטאפים, מוצר, חוויות, אנשים בעשרים שנה האחרונות, ואני שמחה להיות פה. שיהיו ימים טובים יותר.

נופר עמיקם: זה תמיד נכון. אהלן, אני נופר עמיקם. אני שותפה כללית בקרן הון סיון שנקראת גלילות קפיטל, מהקרנות המובילות בישראל. משקיעה בשלבים מאד מוקדמים, בשלבי ה– Seed. יושבת בשמונה בורדים, ובחמש עשרה השנה האחרונות עובדת בחברות ועם חברות סטארטאפ כדי לעזור להם לפצח את ה – Product Market Fit ולסגור את הלקוחות הראשונים שלהם. עבדתי במיקרוסופט, בדלויט, והקמתי גם מיזם משלי, ואני מאד שמחה להיות כאן, וכמו כולן, מקווה שלא נצטרך ימי אישה, כי נוכל לצמצם את הפערים.

גילי אייזלר: טוב, אז שלום לכולם. אני גילי אייזלר, אני CEO בחברת רייזורלבס, שהיא חברת בינה מלאכותית [צלצול טלפון] לא הולך לנו היום.

ענבל מירון: סליחה, זה היה על שקט, סליחה.

גילי אייזלר: לא נורא, זה מעיר את כולם, את כל מי שלא ער. אז רייזולבס היא חברת בינה מלאכותית שבעצם הופכת את מכונות הייצור התעשייתיות הענקיות למכונות חכמות ועושה מה שנקרא Predictive Maintenance. תחשבו שאם הייתם יכולים לדעת מה הולך לקרות בעוד כמה שבועות, ואז אם רוצים למנוע אותו אז למונע אותו, זה מה שאנחנו עושים. אנחנו לומדים את כל מה שהמכונה עושה ובעצם מתריעים מראש על כל מה שהולך לקרות איתה, מתוך מטרה לעשות ייצור חכם יותר, יעיל יותר, סביבתי יותר, לכל חברות הייצור הענקיות. אני בעצם עשיתי שיפט מאד גדול, כי עד לפני שנה הייתי מנכ"לית של חברת פרומרקט, שהיא חברת הפקה הגדולה בישראל, ו – Marketing Agency, בעצם עברתי, חציתי את הקווים מעולם שהוא פחות סטארטאפ והייטק לעולם סטארטאפ והייטק, וליום האישה אני חושבת שעדיין בשנת 2022 הדבר החשוב הוא להתחיל את זה מהגיל הצעיר. יש לי שתי בנות בבית, ואני רואה כבר מהגיל הזה איך ההסתכלות על בנים לעומת בנות היא שונה. סיפור קטן, הבת שלי קיבלה עכשיו זימון למבחן במתמטיקה, שזה כזה לנוער מוכשר במתמטיקה, שמקבלים בכיתה ה'. מי שקיבל מכל השכבה זה בת אחת וארבעה בנים. אז היא באה ואמרה לי, "אני לא רוצה ללכת למבחן, כי אין לי שם אף חברה". וככה אנחנו מבססים מגיל מאד צעיר את הבעיה הזאתי. אני לא יודעת להיכנס לזה כרגע אם צריך רגולציה או לא צריך, אבל צריך לעשות משהו כדי שמגיל צעיר יראו את השוויון הזה ואת היכולת להיות שוויוניים. 

אבל אנחנו פה למשהו אחר לגמרי, שהוא ללמד ולדבר על איך עושים את זה נכון. אז מה זה Product Market Fit, ואיך מפצחים אותו בשלב ההתחלתי הזה בחיים של סטארטאפ? בשורה אחת אפשר להגיד ש – Product Market Fit הוא מתייחס  למידת הביקש בשוק למוצר שאתם מציעים, ולהגדרת הלקוחות האידיאליים שלכם. נשמע יחסית פשוט, נכון? אז כנראה שלא כל כך. 

נתחיל מנתון מאד מעניין, CB Insights עשו מחקר, 20 הסיבות העיקריות שבגללן סטארטאפים נכשלים. מה הסיבה הראשונה ברשימה שזכתה וקיבלה 42% מהעוגה? זאת אומרת שהיא הסיבה הראשונה שבגללה רוב הסטארטאפים נכשלים? אין Product Market Fit, שזה לא ייאמן. כשאין Product Market Fit, כלומר הסטאראפ פותר בעיה שמעניין לפתור, אבל לא בעיה של שהשוק צריך בצורה אסקלבילית. חברות, יותר מדי חברות, בשלב ההתחלתי שלהן, לא מכירות מספיק טוב את השוק אליו הן נכנסות, את הצרכים האמיתיים של הלקוחות הפוטנציאלים, ולכן המוצר שלהם פשוט לא מותאם לשוק. אגב, מי שמתעניין, הסיבה השנייה בחשיבותה למה סטארטאפים נכשלים היא שאין להם מספיק כסף, נגמר להם הכסף, והסיבה השלישיתחוסר הרמוניה בין הצוותים, נכון מאד. הצוותים לא מותאמים למשימה של הסטארטאפ. 

אבל אנחנו בסיבה הראשונה הראשונה שבבגללה 42% מכלל הסטארטאפים נכשלים. אז Product Market Fit, ללא ספק הגביע הקדוש של חברות הסטארטאפ. החיפוש אחריו הוא כנראה השלב הכי מרתק בחיים של סטארטאפ, ולכן זאת גם השאלה הראשונה שלי לפאנל. נכנסתם לסטארטאפ, יש רעיון, אפילו טוב, פתרון טוב, איך אתן עושות את ה – Product Market Fit  ?

ענבל מירון: אז קודם כל, בסטארטאפ יש דברים הרבה יותר חשובים מהרעיון, כי רעיון, ככל שהוא יהיה נפלא וטוב, הכל שאלה של איזה כאב הוא פותר. ומה, Product Market Fit, אנחנו נבדוק אחרי שנשאל שלוש שאלות, או אפילו יותר. שאלה ראשונה, זה קודם כל נבין מה הכאב. מה כואב למי. אנחנו לא נחפש בעיה, כי לכל כאב, הוא יכול להתייחס להמון המון בעיות. כל בעיה, יכולים להיות לה מיליון פתרונות, ולכן חשוב איך הוא ניגש לשוק. לאיזה נישה הוא פונה, מה הכאב האמיתי שאותו הוא הולך לתפור.

הדבר השני שאנחנו ננסה לבדוק זה גודל השוק. מה גודל השוק, מה גודל הכאב, מה העומק של הכאב בכלל שאנחנו לפתור, כמה אנשים הוא מכסה? כמה אנשים ברגע זה ממש, כואב להם הכאב הזה והם יצטרכו את הפתרון הספציפי הזה שאנחנו ניתן להם? 

אז דיברנו על הכאב ודיברנו על גודל השוק שאליו נפנה, והדבר האחרון שאנחנו נדבר עליו ה המתחרים. מה קיים בעצם בשוק? איזה דברים אחרים מוצעים לשוק? האם אנחנו נכנסים לשוק עם אוקיינוס אדום? זאת אומרת, תחרות מאד מאד גדולה, יש המון מתחרים בשוק? או שאנחנו נפנה לאוקיינוס כחול, זאת אומרת, אנחנו ניצור קטגוריה חדשה ואנחנו נביא מוצר חדש לשוק, ואין בו מתחרים. אז האם אנחנו צריכים לחנך את השוק? לדוגמא, בחשבונית ירוקה, החינוך שוקבהתחלה, אם היהזה היה להעביר אנשים מפנקסי חשבוניות לחשבוניות דיגיטליות. אז היה צורך לחנך את השוק, אבל ברמת המתחרים, אנחנו גם צריכים לראות מה הבידול שלנו, מה הערך שלנו על פני המתחרים. איזה פתרון אנחנו ניתן, מעבר למה שכבר מוצע. זה די בגדול.

ליטל לשם: אני לא אכביר במילים כי אמרת יחסית הרבה. אני אגיד שבעיניי  או בחוויה שלי, ה – Pinpoint זה הדבר שמוביל פיתוח של מוצר. בעצם אני יכולה להגיד מהניסיון שלי, כל הרעיונות הטובים שאי נתקלת בהם באמת, באים מאיזה שהוא צורך שאותו יזם נתקל בו. גם קרביין, החברה שלי, הוקדמה כי ה – Founder, מנכ"ל החברה, הותקף חוף הים בתל אביב, ובפעם הראשונה הוא חייג למשטרה. וכשענתה לו מוקדנית בצד השני, הוא הבין איפה נמצא עולם החירום היום. אנחנו יודעים להזמין פיצה ואנחנו יודעים הזמין אובר, וכל סוגיית המידע נגישה לכולם, והפיצה תדפוק לנו בדלת והאובר יגיע בדיוק למיקום שלנו, אבל כשאנחנו חס וחלילה חווים אירוע חירום, אי אפשר לאתר אותנו, לא יודעים מי אנחנו, אין שום תמונת מצב אמיתית מהשטח, אין יכולת לעשות תיעדוף בין השיחות, ובעצם כל הדבר הזה הוא כאב אמיתי שאנחנו חווינו. גם הוא וגם אני. אבל כשישבנו וחשבנו על איך אנחנו מביאים טכנולוגיה לתוך העולם הזה של החירום, שדרך אגב, נשאר אי שם פחות או יותר מהמצאת בטלפון, הבנו שרוב האנשים, גם אם נביא להם את היכולת לחייג למגן דוד אדום בצורה חכמה ויעילה, הם לא בהכר חירצו להשתמש בזה.  זאת אומרת, אני לא אוריד היום אפליקציה, זה מה שלמדנו, אני לא אוריד אפליקציה שאני צריכה להשתמש ב במצב שאני לא רוצה להגיע אליו. ואם אני כבר אוריד אותה, הסיכוי שאני אזכור להשתמש בה בזמן חירום היא אפסית. ולכן גם אנחנו היינו צריכים לעשות כל מיני אדפטציות למוצר שלנו ואחד המשפטים שאני יכולה להגיד בהקשר הזה, וזה בדיוק מה שענבל אמרה לגבי פתרונות נהדרים שאין להם באמת כאב שהם פותרים, אני שומעת המון את המשפט "You have a great solution looking for a problem to solve" שאם אתם חושבים על זה, זה משפט מאד נכון, בעיקר לתעשייה הישראלית ולעובדה שכ – Startup Nation  יש פה ערימות של רעיונות שנהגים פה בלי סוף, ולא תמיד יש להם באמת צורך אמיתי, או שלא בהכרח ישראל היא השוק שלהם. לכן, בדיוק כמו שענבל אמרה, מאותו כאב הייתי מוציאה שאלה לשוק אליו אני פונה בתור יזמת, לא משנה אם זה ילד בן 10, אם זה מתכנת בגוגל, או אם זה בעלים של חברת נפט וגז מעבר לאוקיינוס. בסוף, אם אני עונה לו על איזה שהיא נקודה אמיתית, אז יש שוק.

גילי אייזלר: זה נורא מעניין מהצד של היזם, Founder, אבל את גם מהצד של ה – VC היית.

ליטל לשם: נכון.

גילי אייזלר: ואיך זה שם? מה מסתכלים כשאתם באים להשקיע בחברה?

ליטל לשם: אז אני חושבת שהיום כשמגיעים באמת להכיר צוות של יזמים שרוצה להוציא לפועל איזה שהיא רעיון, מעבר להתרשמות מהאנשים ומהצוות ומהחזון שלהם, באמת יש תהליך מאד מובנה, כמו שדיברנו ממה עכשיו, איך מגיעים להבנה שהמוצר הזה אכן עונה על צורך מסוים, שיש לו קהל יעד, שאותו קהל יעד הוא נתח משמעותי בשוק, על מה מנת שיהיה לו מודל עסקי שיעבוד? כי אם אני פותרת בעיה מדהימהאני חוזרת עוד פעם לקרבייןאנשים לא ישלמו על אפליקציה לדיווח חירום, ולכן אנחנו נדבר על זה בהמשך, על מודלים עסקיים. אנחנו בעצם הבנו שהמודל העסקי יבוסס על ידי מוקדי ההצלה. זאת אומרת, מי שישלם לנו על מנת לקבל דיווח זה המשטרה, זה לא האזרח שיוציא את הדיווח בזמן חירום.

גילי אייזלר: ונופר גלילות קפיטל השקיעה הרבה בזה, בלבוק את ה – Product Market Fit.

נופר עמיקם: כן, אז אני אספר לכם שני סיפורים מהחודשים האחרונים. לפני כמה חודשים פגשנו חברה, וכמו בכל תהליך due diligence  אנחנו קודם כל מתקשרים ללקוחות פוטנציאלים כדי לנסות לחוש בדיוק את זה, האם יש סיכוי ל – Product Market Fit. אנחנו משקיעים בשלבים מאד מוקדמים, אז לרוב אין לחברות עדיין Product Market Fit אבל יש איזה שהיא תחושה לכיוון, וזו הייתה חברה, שהתקשרנו, חברת Security, התקשרנו ל-[—] שהוא בעצם לקוח פוטנציאלי, ושאלנו אותו מה הוא חושב, ואני מצטטת, אני לא מגזימה, הוא אמר "תקשיבי, זו הסיבה שבגללה אני קם בבוקר לעבוד, וזו הבעיה שמדירה שינה מעיניי. אני רוצה להיות חלק מהצוות הזה". היום, ממש האמת, היום, הם פרסמו שהם סגרו גיוס של 38 מיליון דולר, שאנחנו הובלנו יחד עם טייגר, והסיסו הזה הפך להיות Advisor בחברה. אז הם היו בתחילת הדרך, ועוד היו המון דיוקים, אבל ככה זה מרגיש כשאתה קרוב ל – Product Market Fit. אבל בסוף, להמשיך את הנקודה של ליטל, אתה רוצה לא ללכת ולבנות חברה על בסיס איזה שהיא תחושה, אתה רוצה לכמת את זה. ולכן, כשאנחנו ממשיכים הלאה ועובדים עם החברות לכיוון ה – Product Market Fit אנחנו מסתכלים על מדדים מאד פשוטים ומאד כמותניים. כמה הוא משלם, לא כמה, אלא באופן יחסי לתקציב שלו, והאם הוא משתמש באופן תדיר במוצר, והדבר הנוסף הוא, האם הוא מוכן להמליץ על זה, על המוצר, ל – Collogues שלו. כלומר, האם הוא מוכן לשים את חלק הארי מהתקציב שלו כדי לפתור את הבעיה כי היא עד כדי כך כואבת, והאם הוא מוכן לשים את את ה – Reputation שלו על ידי זה שהוא בעצם ממליץ לקולגות שלו להשתמש במוצר. Once ראינו את זה, אנחנו יודעים באיזה שהיא מידה של ביטחון, Cause you can never know, שהחברה כנראה הגיעה ל – Product Market Fit.

גילי אייזלר: אחת השאלות הראשונות בעצם שצריך לפצח כדי להגיע ל – Product Market Fit, היא איך יודעים בכלל איזה סוג לקוחות אנחנו הולכים אחרי. B to B?  אנחנו ב – B to C? איך אנחנו יודעים מי הלקוח האידיאלי, מי קהל היעד של המוצר שלנו. כי בסוף, רק קהל היעד הוא זה שיחליט עד כמה המוצר שלנו עונה לצרכים שלו. אז איך אתה מזהה את הפרסונות הרלוונטיות שצריך לפנות אליהם בתוך הלקוחות, שיהיו הלקוחות האידיאלים. לפעמים לדוגמא קהל היעד הוא הילדים, אבל אתה יודע שאתה צריך לפנות אל ההורים, כי הם הגורמים המשלמים, אז כל ההתסכלות נהיית אחרת ענבל?

ענבל מירון: אז קודם כל נעשה איזה שהיא העברה לגבי B to C, B to B, אני לא בטוחה שכולם פה מכירםי את המושגים. אז B to C זה Business to Costumers, זאת אומרת שאנחנו מוכרים ללקוחות הקצה, ו – B to B זה שאנחנו Business to business, זה שעסק מוכר לעסק. כמובן שגם קיים B to B to C, שזה עסקים שמוכרים לעסקים, שהם אלה שמוכרים למשתמש הקצה. ונעשה עוד הבחנה קטנה בין משתמשים ללקוחות. לקוחות זה אלה שישלמו על המוצר שלנו. הם לא תמיד יהיו אלה שישתמשו בו. משתמשים הם אלה שישתמשו במוצר ולאו דווקא תמיד יקנו בו. זאת אומרת שיש מצב שהלקוח והמשתמש יהיו אותה הפרסונה, ויש מצב שהם יהיו שתי פרסונות שונות עם לפעמים מוטיבציות שונות לגמרי, ואנחנו נצטרך להתייחס לשניהם באותה מידה. אז אנחנו בעצם דיברנו כבר על הכאב, על הערך, על המוטיבציה, על איפה זה פוגש את הלקוח, כמה הוא ירצה לשלם על זה, האם הוא יסכים להמליץ על זה, ודיברנו באמת על כל הדברים האלה, אבל אנחנו נצטרך לאפיין את הפתרון בהתאם לקהל היעד ובהתאם גם לויז'ן של החברה, גם למוצר שהיא מציעה, גם לתקציב באמת, כמו שנופר אמרה, בגדול יש מוצרים שמאד מאד קל להבין האם הם to Business כי אתה פונה לפתרון שהוא פונה לעסקים. אתה עושה איזה שהוא כלי מרקטיאלי, מן הסתם זה יפנה לחברה ולא יפנה לאדם הפשוט. יש מוצרים, האמת שהמון המון מוצרים יכולים להיות גם B to B וגם B to C, עם קצת יותר השקעה, קצת יותר זמן, עם יותר אורך רוח על Cycles של מכירות. לדוגמא, בואו ניקח את הטיסה לירח. טיסה לירח פעם הייתה, רק לצורך העניין אם נסתכל על זה בצורה מאד מאד יבשה, זה היה B to B. היום הירח, הטיסה לירח נפתחה לכולם, והיא יותר B to C – עם קצת יותר זמן, יותר משאבים, יותר השקעה, יותר יזמים, יותר כח. זה דבר אחד. אז אנחנו דיברנו על התכניות העסקיות והתמחור וכל הדברים האלה, ואני חושבת שאנחנו שם. עוד משהו?

גילי אייזלר: נופר? אצלך היה לא מעט.

נופר עמיקם: כן, אז אולי אני אוסיף עוד מילה על הבאז וורד. סתם, אולי חלקכם מכירים, לאחרונה אנחנו רואים תופעה חברות PLG.  Product led Growth, ובדיוק כמו שענבל תיארה, יש חבורת שבעצם פונות ל – B to B, מוכרות לארגונים, אבל דרך היוזרים, דרך המפתחים או האנליסטים או מי שזה לא יהיה שאליו אתם מכוונים, ולחברות האלה יש בעיה, כי אם רגע ניכנס לתוך המתודולוגיה של ההגעה ל – Product Market Fit, המתודולגיה אומרת כך: תראיין כמה שיותר לקוחות פוטנציאלים, תתעד את זה, כן? Data Driven  זה מאד חשוב. תנתח את הפידבק הזה, ואז תדע פחות או יותר מה ה – Market Sentiment, והאם קלעת לצורך הזה שיש סביבו Sense Of Urgency עם הפתרון שלך. אבל כשאתה פונה ליוזרים, ויש לך קהל מאד רחב, אז שיחות עם לא יודעת, 3-40 לקוחות, זה לא מדגם מייצג בשום צורה. אז איך אתה מקבל את ה– Sense הזה, וזה כבר מאתגר, ויש מתודולוגיות שונות שאנחנו משתמשים בהם. למעשה, בנינו צוות שלם בקרן הון סיכון שעוזרת לחברות שלנו להגיע ל – Product Market Fit ואנחנו ממש עכשיו ככה מאתגרים את עצמנו עם מתודולוגיות חדשות שהן מה שנקרא Bottom Up, פונות לא למדגם מייצג של לקוחות אלא לקהל מאד רחב כדי להבין אם יש שם התאמה.

גילי אייזלר: האמת שזה מאד מעניין הסיפור של כמה לקוחות אתה צריך לדבר כדי להבין באמת את הצרכים שלהם. סתם כדוגמא, אנחנו בשלב התחלתי ברייזור, של המוצר, אז עבדנו מול, זה היה ארגון מאד גדול, הפרויקט, ועבדנו מול החדשנות בעצם של אותו לקוח, של אותה חברה. מ שהמוצר עושה הוא בעצם נותן חיזוי, כמו שסיפרתי מקודם. הוא נותן חיזוי למצב של המכונה, נותן לך Health Score ובעצם אומר מתי יקרו בה תקלות. ואנחנו באנו ואמרנו, אנחנו יודעים להגיד לכן ב-100% מה המצב של המכונה שלושה ימים לפני, והיינו סופר מרוצים בשלב הזה של הסיפור. שלושה ימים לפני, זמן התארגנות, מעולהנותנים ב-100%, לא ב-80%, לא ב-70%, ב-100% נותנים לכם את המצב ותוכלו לדעת אם צריך לטפל במכונה הזאת, אם היא הולכת ליפול או לא. ויצרנו UI, ממש UI מאד יפה, בשביל לראות את כל ה– Health Score ואת כל המצב וכו', ואנחנו רואים שמופיע התראה שלושה ימים לפני, כמו שדר, מתריע התראה, Warning Warning, המכונה במצב טוב, אנחנו עושים את כל מה שאנחנו צריכים לעשות ואף אחד לא עושה כלום. זאת אומרת, הלקוח לא משתמש במוצר, ואנחנו מנסים להבין מה קורה, מה קורה. א', רואים שבכלל לא מתחברים יותר מדי ל – UI, זאת אומרת לא קורה שם יותר מדי, זאת אומרת איזה אחד שניים, אין שימוש ב – UI, וגם כשאנחנו אמרנו "תראו, יש פה התראה", הם לא הלכו ועשו איתה שום דבר. גם שאמרנו "טוב, הם לא רואים את ה– UI, אנחנו נרים את הדגל ונגיד", הם לא עשו שום דבר עם המידע הזה. מה שגילינו בשלב ההוא היה שאנחנו דיברנו עם החדשנות, והם לא המשתמשים, כמו שאמרו פה. המשתמש זה אותו איש Maintenance. אחד לא מתאים לו ממשק UI נפרד. הוא רוצה שזה יתחבר למערכת הפעלה שהוא מכיר ושזה יופיע לו שמה ואם זה לא שם אז ממש לא מתאים לו להוריד אפליקציה או להשתמש ב – UI  שלנו. אבל זה אחד, כי זה נגיד אפשר בקלות להבין וליישם, אז אמרנו "בסדר, אז זה יהיה בהפעלה". אבל למה כשאמרנו שזה בעוד שלושה ימים, המכונה הולכת ליפול, אז לא עשיתם עם זה שום דבר? אז הם אמרו, כי ה – Work Flow שלנו הוא של שבועיים. אם אנחנו נקבל מכם שלושה ימים, ארבעה ימים, גם שבוע לפני, אנחנו לא יכולים להכניס את זה ל – Work Cycle שלנו. כיוון שלא נעשו השיחות האלו, וההבנה האמיתית של מה ה – Work Flow של הלקוח, כי בסוף הוא רוצה שאתה תתחר לתוך המערכות הוא רגיל לעבוד איתן ותשפר אותן, לא שתציע לו הרבה פעמים מערכות חדשות שהוא צריך להתרגל אליהן, לשנות אותן, הוא לא יודע איך לעבוד איתן, מציעים לו אולי הרבה דברים אחרים, ברמה כזאת שלא היה אכפת להם ששבועיים לפני, כל עוד הם מקבים את זה שבועיים לפני, לא היה אכפת להם שהפרדיקציה לא תהיה ב-100%, שהיא תהיה ב-70%, שהיא תהיה ב-80%, ב-60%. אבל כל עוד הם יקבלו את זה מספיק בזמן כדי להכניס את זה ל – Cycle שלהם, אז זה המוצר שהם רוצים. אנחנו פשוט היינו מאוהבים בפתרון שלנו, שמבחינתנו היה נהדר -100% ונותן, אבל זה לא הפתרון שהלקוח הזה רצה, והוא פשוט הצביע ברגליים, והיום העולם נראה אחרת אצלנו. זה דוגמא קלאסית לאיך מפספסים את השימוש הנכון או את הצורך, את הכאב האמיתי של לקוחות. 

טוב, אז השלב הבא הוא בעצם הבנת הצרכים האלה באמת של הלקוח כמו שאנחנו מדברים פה. הרבה חברות הן מוכוונות מאד טכנולוגיה ולא מספיק מוכוונות ערך ללקוח. הן לא מבינות את הבעיה האמיתית, את הכאב שיש ללקוח ומה הפתרון שהלקוח מחפש. אז מה צריך בשביל שבאמת נוכל לאפיין את המוצר שהלקוח רוצה, ואת זה שיתן לו את הערך? מה הדרך הכי טובה להנגיש לו את זה?

ענבל מירון: אז, שאלה מצוינת באמת. אז בואו נתחיל רגע מהערך, אוקיי? מה, חלמתי בשאלה קצת, אבל איזה ערך אמיתי החברה מביאה, מה 

גילי אייזלר: האמת שמעניין אותי לדעת, איך בחשבונית ירוקה, בהתחלה הדרך, אתם הבנתם מה הערך שהלקוח מחפש. כי הרי יש טונות עצמאיים בארץ, ואתם מטפלים באמת בהמון, ובתחילת הדרך אני מניחה שזה נורא מבלבל לדעת מה כולם צריכים, כי אתה צריך למצוא לאותם, כמה, 150 אלף טיפלתם?

ענבל מירון: מאה פלוס.

גילי אייזלר: איך מתחילים עם למצו את הערך הזה?

ענבל מירון: שאלה מצוינת, היא גם מאד מאד מעניינת. הסיפור שלה, רמי, המייסד של חשבונית ירוקה, הוא וליאור, רמי היה עצמאי, והוא היה צריך להפיק חשבוניות. בשעות הלילה הוא היה יושב ומפיק חשבוניות, ותמיד היה נורא נורא מתסכל אותו שהוא צריך להקליד כל פעם הכל מחדש. וכל הפתרונות שהיו קיימים בשוק הכריחו אותו כל פעם למלא פרטים מחדש, בצורה מאד סיזיפית, והוא די שרף על זה קצת המון זמן, והוא אמר "אין סיבה שהסיפור הזה לא יתייעל". אז הוא התחיל עם פתרון של חשבוניות, הוא יצא עם משהו מאד מאד רזה, אנחנו אחרי זה נדבר על הצורך בדברים רזים במוצר.  הוא התחיל עם משהו רזה, שלח לחברים, והם התחילו להתעסק עם זה, ואז הם ראו שלאט לאט הדבר הזה באמת חוסך זמן ומייעל את העסק ואת ההתנהלות, ואז הם גדלו מזה ללקוחות, לפריטים, ולאט לאט התרחבו, והיום הם המובילים בשוק ברמת הצורך. אבל הסיפור הזה, באמת איך רמי הבין את הערך, זה שהוא הבין מה הדבר האמיתי שמייצר אצל אנשים את הברק בעיניים. אם יש לנו את הכאבים, אם דיברנו מקודם על הכאבים ועל הפתרונות, אז הכאב האמיתי שהחשבונית הירוקה בעצם עונה עליו זה הכאב של העצמאי. אחד, הוא צריך להבין את שפת הרשויותעצמאי לרוב הוא מומחה מספר אחד, ספץ בעסק שלו במה שהוא עושה. אבל מה לעשות, לא כולנו מנהלי עסקים מאד מאד מוכשרים ולא נולדנו לזה, ולפעמים כל הבירוקרטיה ושפת הרשויות קצת מפחידה אותנו, אז בתור התחלה חשבונית ירוקה התחילה להנגיש את שפת הרשויות. אחרי זה הם הנגישו את החשבוניות והם הבינו שבעצם הכאב האמיתי של אנשים זה לא להוציא חשבוניות. הכאב האמיתי זה איך לנהל את העסק ביעילות. כי להפיק חשבונויות זה איזה שהוא צורך קטן מתוך כאב מאד גדול עם המון המון בעיות, וזה אחד מהצרכים. אם היו אומרים מה אתה צריך כבעל עסק, והיית אומר, להוציא חשבוניות, זה לא באמת כאב, זה פיצ'ר, בשפת ה – Product. אז זה באמת, משם הגיע הערך.

גילי אייזלר: ענית לי מדהים, ענית מדהים. תגידו, מי צריך בארגון כדי שיהיה לנו יכולת לאפיין את כל הדבר הזה. מה אנחנו צריכים כדי שנוכל להגיד שזה המוצר שהלקוח צריך. אנחנו צריכים אנשי BuisDev? אנחנו צריכים אנשי טכנולוגיה? אנחנו צריכים אנשים אולי שהם היו הלקוח פעם, ואולי Advisory כמו שאמרת? מה צריך בסוף אצלנו בחברה כדי שנוכל לעשות את הדבר הזה? כי האפיון הזה הוא קשה, הוא לא דבר קל, אתה גם יכול לטעות באפיון. מה צריך כדי שנוכל להצליח בו?

נופר עמיקם: אז אצלנו, אנחנו מאמינים שצריך את ה – Founders, בטח בשלב הראשון, אבל האמת היא שגם בשלבים האחרים. כי רק בהתחלה, או בהתחלה, ה – Founders יכולים הלרגיש את השוק ויש לזה השלכות על כל מיני רבדים בחברה. זאת אומרת, מי יהיה ה – Product שהם יגייסו, ואיזה מפתחים הם צריכים, ואיזה אנשי מכירות הם צריכים, האם הם מוכרים Top Down או Bottom Up, אז ה – Founders תמיד נמצאים בכל שיחה, ולא רק זה, אנחנו גם מוסיפים אנליסטים שלנו מהצוות Value Creation שלנו, כדי שיהיה מישהו שמכיר את אותו לקוח פוטנציאלי, ויוכל לתעד את התגובות שלו. הרי בסוף המטרה היא לקבל פידב מהשוק, ואם יש שם מישהו שלא מתמקד עכשיו ב – Pitch, אלא מתמקד בתגובות של הצד השני, זה פידבק שיכול באמת, לשנות דברים מאד מהותיים בחברה.

גילי אייזלר: אצלכם ליטל זה היה מנהלת מוצר או מנהל מוצר, נכון?

ליטל לשם: כן. האמת שאני מאד מסכימה עם נופר,אין ספק שה – Founders בטח ב – Early Stage צריכים להיות מאד מעורבים באפיון המוצר ובחזון הרחב של הפתרון. אנחנו חטאנו והיינו מאוהבים פתרון, חד משמעית. היינו Founders צעירים בקרביין, וממש היינו מאוהבים בפתרון. חשבנו שהוא פותר בעיה וכאב מאד מאד מהותי, באותה תקופה היה את שלושת החטופים שכולנו מכירים, ועוד סיפור מאד קשה על מישהי שהתקשה למד"א תוך כדי שהייתה לה שריפה בבית והמוקדנית פשוט לא האמינה לה, וכל מיני דברים שאתה אומר "לא יכול להיות שאנשים לא ירצו להשתמש במוצר שלנו, זה לא הגיוני". אני חושבת שהכאפה לפנים אצלנו הייתה כשהשקנו את המוצר, וארגנו חמ"ל שלם ומסיבת עיתונאים, והיה לנו ברור שברגע שאנחנו משיקיםזו הייתה אפליקציה בתחילת הדרךאז יהיו לנו מיליוני הורדות. זאת אומרת, כל מדינת ישראל תוריד את האפליקציה, למה שלא? ובאותו יום כולם עומדים וממתינים, והכרזנו לעיתונות, והתקשורת יצאה בקולות ותרועות, והיו בקושי 6,000 הורדות. ועבורנו זה היה מטלטל, ובעיקר הסביר לנו כמה המוצר לא מדויק לשוק. ועוד פעם, לא באמת ידענו להבין למה, כי הצורך היה ברור, הכאב היה ברור, מבחינתנו קהל היעד היה כולם. כששאלו אותנו למי אתם פונים? למי אתם מייעדים? כולם, מה זאת אומרת, כל מי שיש לו פלאפון ירצה להשתמש באפליקציה שלנו. ובעצם בדיוק אחרי הדבר הזה, שזה כבר אחרי ההשקה וכבר אחרי כביכול Product Market Fit הבאנו מנהלת מוצר, והיא שינתה לנו פאזה לחלוטין. דרך אגב, היה מאד קשה איתה בהתחלה. אני ממש זוכרת שאנחנו יושבים בחדר ישיבות, שלושת ה – Founders, והיא עומדת על הלוח המחיק עם הטוש שלה וכותבת לנו זה לא טוב ואת זה אתם צריכים לעשות ככה ואת זה אתם צריכים לעשות ככה, ואנחנו מסתכלים עליה ואנחנו אומרים לה "מה את יודעת? את רק עכשיו הגעת, מה את מבינה? אנחנו עושים  את הדבר הזה כבר שנה". והיא אומרת לנו "הלו, אתם עושים את הדבר הזה כבר שנה אבל אתם לא איפה שרציתם להגיע, נכון? אז תקשיבו לי". והיא בעצם עשתה, הכירה לנו את המושג AB Testing, ורצה איתנו קדימה לכל מה שקשור לחווית המשתמש ומי בעצם משלם בסוף, ושמה באמת הבנו שהלקוח שלנו הוא מוקד החירום ולא משתמש הקצה, ואנחנו צריכים להבין איך אנחנו מאפשרים לאותו בן אדם שחלילה קיבל התקף לב, והבן אדם לידו מחייג למד"א, איך אותה מוקדנית, על ידי הכלי שלנו, מייעלת את המענה ובעצם משפרת את כל מה שקשור למענה בעת חירום?

גילי אייזלר: טוב, אז יש פה מישהו שלא דיברה יותר מדי.

ענבל אורפז: מחכה בסבלנות שנצא לשוק יאללה.

גילי אייזלר: אז פיצחנו את ה – Product Market Fit, נניח. היה קשה אבל הגענו אליו בסוף אחרי.

ענבל אורפז: אגב, אולי חידוד שכדאי לעשות שנאמר פה בין השורות, אבל ה – Product Market Fit הוא תהליך איטרטיבי שגם ממשיך. כלומר, אחלה שעשינו השקה, אבל יהיה עוד מוצר ויהיה עוד שוק, וזה תהליך שהוא כל הזמן צריך להימשך. אם ניקח אירוע כמו הקורונה, שהיה אירוע מטלטל, אז נגיד הרבה שווקים היא פתאום שינתה. אז זה גם, אנחנו בחשיבה אולי על Early Stage ומה עושים עכשיוואגב, זה לא רק סטארטאפים, בכלל ביזנסים צריכים קודם כל לשאול את עצמם מה המוצר הבא, איך אני עכשיו מתאימה את המוצר שיהיה נכון לשוקאבל יאללה, יש מוצר, בואו נזרום לשוק.

גילי אייזלר: אז יש מוצר ופיצחנו את ה – Product Market Fit.  איך עושים את אסטרטגיית השיווק? ה – Go To Market זה גם החלק מהכס הקדוש הזה, מתי נכון להתחיל אותו בכלל? יש כאלה שאומרים לפני הכל, יש כאלה שאומרים רגע, אחרי, כשזה כבר בשל.  איך נכון להתחיל אותו? מה צריך בשביל להתחיל אותו? ה – Go To Market נראה לי לא שלב פחות קשה משום צורה שהיא מה – Product Market Fit.

ענבל אורפז: אז השאלה הראשונה שאני תמיד אשאל היא מה המטרה. כלומר, אנחנו עכשיו יוצאים לשוק, יכולות להיות לנו כל מיני מטרות. בשביל לבנות את האסטרטגיה, בשביל להבנות את הדרך, צריכה להיות מטרה מאד ברורה, כדי לבנות את כל המסביב. עכשיו, אם רגע ניקח אפיק של תקשורת מסורתית, אבל היום אפשר להרחיב את זה גם לניו מדיה למיניהם, אנחנו צריכים להגיד: אוקיי, נגיד אנחנו רוצים להשיק את האפליקציה, והמטרה שלנו היא להגיע עכשיו לכמה שיותר משתמשים. השאלה הראשונה היא פה היא באמת, מי המשתמשים, נכון? אם אני רוצה להגיע ללקוחות של חשבונית ירוקה, אז אני רוצה להגיע לעצמאים בישראל. אם אני רוצה עכשיו את המוצר סייבר שנופר סיפרה עליו אז אני צריכה להגיע כנראה לסיסוס בכל מיני ארגונים בעולם ואולי אפילו בפלח מסוים של ארגונים. אז דיברנו על הפרסונה, אז צריך להבין מי הפרסונה של הלקוח, של המשתמש, בהתאם באמת לאבחנות שענבל עשתה פה. אז אני גם מבינה מה המטרה שלי, זה כאילו, בווייז הכנסנו את היעד, אנחנו יודעים לאיפה אנחנו נוסעים, ועכשיו צריך להבין את הדרך. אנחנו יודעים למי אנחנו מדברים, ועכשיו צריך להתחיל להבין איך אנחנו מגיעים אליהם. אם אנחנו רוצים למשל להגיע ללקוחות של חשבונית ירוק, שזה אנשים פרטיים, אז אני אולי באמת אבנה אסטרטגיה שהיא מבוססת על קהילות פייסבוק, נכון? כי נורא קל לי, אני יכולה היום לפתוח קהילה או להיכנס לקהילות קיימות, לעשות פודקאסטים, להגיע באופן ישיר לאותם קהל של עצמאים. אם אני רוצה להגיע לסיסוס בארגונים, אז אני בכלל צריכה לצאת מישראל, אני צריכה להבין מה האאוטלטס הרלוונטים, בין אם זה תקשורת, לא יודעת, אולי אני צריכה להגיע, אני רוה להגיע בסינגפור, ויש שם איזה שהיא מגזין מאד ספציפי שמה, שהוא הנכון להגיע אליו. אז אני צריכה להבין בדיוק, איפה נמצאים האנשים, מה התקשורת, תקשורת בהגדרה הכי רחבה שלה, מה המדיה שצורכים אותם אנשים, ובשלב האחרון גם להבין איזה סיפור אני מספרת להם כדי לסגור את כל הדבר הזה. למשל, אני אתן לכם דוגמא מעולם התקשורת המסורתית, הייתי הרבה שנים עיתונאית הייטקכמעט כל מי שהגיע אליי להתראיין, וזה לא משנה אם זה היה סטארטאפ בגראז', בזמנו זה היה גראז' ואחרי זה WeWork נגיד, או אם זה היה אינטל שהמעסיק הכי גדול בהייטק אמר, למה אתם רוצים שיכתבו עליכם בתקשורת כלכלית בישראל. נכון? גם דה מרקר זה לא ידיעות אחרונות, כלומר, זה לא רדיו, זה לא טלוויזיה, זה קהל מסוים, והתשובה האחת, רוצים לנחש?

גילי אייזלר: בגלל העובדים?

ענבל אורפז: בגלל העובדים. היום קוראים לזה מיתוג מעסיק, שמעתם על זה בטח, אבל פעם קראו לזה פשוטאנחנו הולכים לתקשורת, אנחנו רוצים שיכתבו עלינו, זה חלק מאסטרטגיית השיווק שלנו, וכשאנחנו עושים את זה בארץ זה כדי לגייס עובדים. אז נורא חשוב, הנה, המטרה שלהם זה היה לגייס עובדים. אז מה הסיפור שאנחנו מספרים? או לפני זה, אנחנו רוצים לגייס עובדים, אנחנו רוצים להגיע לעובדים בישראל, מה קוראים עובדי ההייטק בישראל? לא יודעת, דה מרקר, כלכליסט, גלובס, גיקטיים, אוקיי? זה הערוצים שלהם. היום נגיד אולי הייתי הולכת לקהילות פייסבוק שזה מאד חזק, ומה הסיפור שאני אספר? אני לא אספר על המוצר ואיך הוא מציל חיים של אנשים כנראה, אני אספר על הטכנולוגיה המאד עמוקה כי אני רוצה להביא את האנשים שהטכנולוגיה הזאת מעניינת אותם. אז כל החלקים ביחד של מה המטרה שלי, מי הקהל יעד שלי ואיך אני מגיעה אליו ומה הסיפור שאני מספרת לו, הם צריכים להיות האסטרטגיה.

גילי אייזלר: את אומרת, זה לא אנחנו רוצים להגיע לתקשורת כי אנחנו רוצים שידעו עלינו, זה למה אתם רוצים שידעו עליכם.

ענבל אורפז: וזה קורה.

גילי אייזלר: ואז לכוון את זה לקהל היעד.

ענבל אורפז: בדיוק. וזה קורה, כלומר, למה? "אני רוצה להיות בתקשורת, אמא שלי תהיה מרוצה", נכון? מכירים את זה? "אמא שלי רוצה לראות את הפרצוף שלי בעיתון". זה קורה, קרה.

גילי אייזלר: בואי, זאת הסיבה האמיתית, בואי נודה.

ענבל אורפז: כל אחד וההורים שלו. אבל 

גילי אייזלר: הסיבה הרשמית, הסיבה הרשמית, כן.

ענבל אורפז: אבל אם אנחנו מחברים את זה באמת ל – Product Market Fit ה – Product כבר צריך להיות מאד בשל בשלב הזה, כי יש לך One Shot. לרושם הראשוני יש לך הזמדנות אחת ואת צריכה להיות מאד מוכנה וערוכה לקראת הדבר הזה.

גילי אייזלר: אז נניח שבאמת המוצר כבר בשל כמו שאת אמרת, ועשינו את כל זה, אז איך נכון להיכנס לשווקים? זאת אומרת, בסוף אנחנו פה בישראל, ואנחנו מדברים על סטארטאפים ישראליים כרגע, אנחנו בשוק מקומי קטן, והרבה מהסטארטאפים פוזלים החוצה, ובצדק, כי השוק שלהם בכלל לא נמצא בישראל. איך נכון לקחת מוצר שהוא באמת כבר בשל, ולהיכנס איתו לשוק הבינלאומי? לך ליטל יש הרבה ניסיון בשוק האמריקאי, וגם לנופר, אז מה הטיפים שלכן איך נכון להיכנס לשוק מחוץ לישראל, בדגש על האמריקאי, אבל כמובן יש הרבה שווקים אחרים גדולים.

ליטל לשם: כן. אז אני חושבת שברגע שיש לנו מוצר, אני אגיד קודם כל אמרה כללית, שברגע שיש לנן מוצר, אני אגיד רגע אמרה כללית, שברגע שיש מוצר – Don’t make Perfect the enemy of Good. זאת אומרת, אם יש מוצר, הוא טוב מספיק, אפשר לצאת איתו לשוק, אז גם בדוגמא שנתתי בקרביין: צאו, קבלו פידבק מהשטחאל תשרפו לקוחות, ברמה כזאתיאבל צאו החוצה, תתנסו, תקבלו פידבק, תשפרו, תעשו אדפטציות, וזה נכון גם לשוק בינלאומי. לצורך העניין, התעשייה שאני באה ממנה, התעשייה הביטחונית יותר, המון חברות ישראליותשעוד פעם, עולם הביטחון הוא עולם מאד מוצלח בישראל, אנחנו סוג של תו תקן בעולםכולם רוצים ללמוד מאיתנו, הטכנולוגיות הכי מתקדמות נמצאות פה בישראל, אני יכולה להגיד לכם שספציפית אל מול ארה"ב, צבא ארה"ב, אנחנו נמצאים בערך 4 שנים קדימה מבחינת חדשנות וטכנולוגיה, והם תמיד מעוניים ללמוד מאיתנו והם תמיד מעוניינים לקחת מאיתנו טכנולוגיות. עם זאת, העולם הביטחוני הוא עולם מאד סגור, ולא קל לחברת סייבר ישראלית לדפוק בדלת של ה – CIA ולהגיד להם "היי, יש לנו טכנולוגיה שיכולה לשפר לכם משמעותית את מה שאתם עושים, אבל אנחנו עדיין ישראלים קטנים ולא עשינו שום דבר ויש לנו איזה מכתב ממפקד בצבא הישראלי שאומר שהטכנולוגיה שלנו מצוינת". זה לא מספיק. והקפיצה הזאת לתוך השוק הבינלאומי, ובדגש על השוק האמריקאי, ובדגש על ישראלים שרוצים להיכנס לשוק האמריקאי, הייתי אומרת שקודם כל צריך שיהיה איזה שהוא Use Case למוצר. אתם לא יכולים לבוא ולהגיד "יש לי רעיון, בואו ננסה אותו אצלכם". זה לא עובד ככה. צריך איזה שהוא Use Case, איזה שהוא POC, Proof Of Concept באיזה שהוא שוק, שבעצם מגיע ומראה מה מחר בבוקר אותה טכנולוגיה או אותו מוצר יודע לתת, מה הוא יודע לחסוך, ועל איזה כאב הוא עונה.

גילי אייזלר: אבל היית ממליצה לעשות את ה – POC הזה בישראל?

ליטל לשם: הייתי מעדיפה לעשות את ה – POC הזה בישראל, בוודאי, ספציפית בעולם הביטחוני עוד פעם, כי אנחנו באמת תו תקן, אבל כל מדינה אחרת יכולה להיות נהדרת. בכל מקרה, לשוק האמריקאי חייבים, חייבים צוות מקומי. אי אפשר שישראלים יביאו ישראלים לארה"ב ושהישראלים האלה ילכו לדפוק על הדלת של ה – CIA לצורך העניין. והמון ישראלים מגיעים  לארה"ב ואומרים "מה, אני מדבר אנגלית מצוין, אני רץ בשוק". אז ללמוד את השפה בשוק האמריקאי זה לא ללמוד אנגלית. זה באמת באמת ללמוד את התרבות העסקית, והיא שונה לחלוטין ממה שאנחנו יודעים. האמת היא שממש שבוע שעבר פגשתי איזה שהוא אלוף משנה באמ"ן שיצא ופתח חברת סייבר, כמו רובם, והוא הגיע לארה"ב, ופגשתי אותו בניו יורק, והוא כבר בא להגיד לי שהוא הולך להיפגש עם ככה וככה וככה וככה, ומה זאת אומרת, "Im a Captain in the IDF", כולם רוצים לפגוש אותי, כולם רוצים לשמוע ממני. והוא חזר אחרי שבוע עם הזנב בין הרגליים ואמר לי תשמעי, זה לא מספיק מרשים שאני קצין בצבא. ועוד פעם, שלא נטעה, יש לזה באמת הרבה משמעות, אבל בסוף הטכנולוגיה והחדירה לשוק זה תהליך, ואמריקאים כמו אמריקאים צריכים מישהו אמריקאי ומקומי שיוביל את התהליך הזה, ואנגלית במקרה הזה זה לא מספיק.

ענבל אורפז: גילי, אני חושבת שיש חידוד אולי ששווה לעשות על האמירה שלך. לפני עשר שנים באמת כאילו המסר לסטארטאפים היה אל תתקרבו בכלל לשוק הישראלי. אתם רוצים? צאו ישר לארה"ב. עכשיו, קודם כל זה נורא תלוי במוצר, יש מוצר, למשל, אם יש לך מוצר פינטק שהוא בשוק שיש לו הרבה רגולציה, אז כניסה לכל שוק תדרוש התאמה מאד גבוהה של המוצר. אבל אני חושבת שאחת המגמות המעניינות שאנחנו רואים בתקופה הזאתיפתאום בישראל יש לא מעט חברות טכנולוגיה גדולות ומשמעותיות ורב לאומיות, ופתאום הן הופכות ל – Beta Site או ללקוחות ראשוניים או ל – Proof Of Concept שאפשר לעשות, אבל ממש להיות לקוחות גם של הדבר הזה. ואפשר לבסס פה, לפנות, תסתכלו רק על החברות שהנפיקו בשנה שנתיים האחרונות, שפתאום הן לקוחות לגיטימיים וזה בסדר, והתפיסה הזאתי משתנה. אז שוב, אז לא כל המוצרים, והרבה פעמים יש יתרון לצאת לחו"ל, אבל לפעמים, בתקופה הזאתי זה דווקא בסדר גם להתחיל מכאן.

נופר עמיקם: אני חייבת לחלוק עליכן, סליחה.

גילי אייזלר: חייבת להרוס את המסיבה.

נופר עמיקם: סליחה, סליחה. אבל אנחנו מסתכלים אחרת על חברות עם לקוחות מקומיים לעומת חברות עם לקוחות בינלאומיים. אני גם חושבת, Speaking of Product Market Fit, שזה עלול להטעות אתכם שאתם מחפשים את ה – Product Market Fit. כי יש הבדל מהותי בין גיאוגרפיות לבין חברות פה לעומת שם. אני כן חושבת שזה לא Unreachable. אני חושבת שאם יש לכם משקיעים שיכולים לחבר אתכם ללקוחות, או Advisors, או לא משנה מי, אתם יכולים להגיע ללקוחות האמריקאים, הם כבר רגילים לעבוד עם חברות ישראליות, הם מכירים את המבטא הגס ואת החוצפה ואת הישירות. אני כן הייתי מייעצת לחפש מישהו שהוא Friendly, כי בסוף, בתחילת הדרך, מה שאתם מחפשים זה פידבק. ואם זה מישהו שיעלם מהרדאר שלכם ולא יספר לכם על השימוש שלו במוצר, אז לא תסיקו מזה שום דבר. אם תמצאו מישהו שהוא ממש By Definition Design Partner, תוכלו ללמוד המון ולדייק את ה – Product Market Fit.

ענבל מירון: אני רוצה להוסיף על כל הדברים שנאמרו פה, לגבי השוק הראשוני. אני חושבת שכן חשוב לצאת החוצה, אבל הפידבקים שתקבלו זה מאד תלוי תרבות. האמרקאים יהיה מאד נחמדים, אני זוכרת שיצאנו עם וויקידס מאד התלהבנו, יצאנו לקהל האמריקאי, הייתה באמת היענות, דיברנו עם לקוחות, אבל הפידבקים שלהם היו מאד מאד מנומסים, לא פידבקים שיכולנו לעשות איתם. וכולם אמרו "תקשיבי, אין לך מה לעשות בארץ, זה שוק נורא נורא קטן". ואמרתי וואלה, התחלתי עם וויקידס בשביל הילדים, חשוב לי שהאפליקציה תהיה בעברית ולא רק תדר באנגלית והילדים כל היום ילכו ויגידו Lion וכאלה דברים, אז הוצאנו את זה בעברית ותרגמנו, ועם דן תורן, ואני זוכרת שמשקיעים אמרו לי זה Big No, זה Big No, אבל הפידבקים היו כאלה Priceless, הם הרימו את המוצר ברמה, במאות מונים אני יכולה להגיד הפידבקים היו. כי אנשים עוצרים בסופר, הם כאילו ראו אותך בטלוויזיה, ואז היי, בסופר, יש לי פידבק וזה ויש לי פידבק לזה, וזה באמת Priceless הדבר הזה, להיפגש עם השוק שלך. זה לגבי היציאה לשוק, לפחות מהניסיון שלי, כנראה בכל מוצר זה יהיה קצת שונה.

לגבי הטכנולוגיה, אתן כל הזמן מדברות, טכנולוגיה טכנולוגיהטכנולוגיה זה דבר חשוב, אבל הוא אמור להיות שקוף למשתמש שלנו. כי בסוף טכנולוגיה היא טכנולוגיה, המשתמש מחפש את הערך שלו, והערך לאו דווקא יימכר לו על ידי הטכנולוגיה. אנחנו ראינו את זה בכמה מקרים בחשבונית ירוקה, שעשינו כל מני שיפורים של ממשק הוצאות נגיד. עצמאים צריכים לדווח הוצאות לרואה חשבון שלהם, תלוי בתקופת הדיווח שלו, ויש כאלה שרגילים להעביר לרואה לחשבון שלהם מעטפה ולהגד לו, שיטת השגר ושכח, בדיוק, בהצלחה לך. זה לא כל כך מעניין אותי מה שיש בשקית, העיקר שאני אקבל על זה החזרים, ויש כאלה שאוהבים לנהל את ההוצאות שלהם בזכות עצמם. וחשבונית ירוקה אפשרה בהתחלה ללקוחות שרוצים לעדכן את ההוצאות, סליחה, בזכות, בכוחות עצמם, וזה היה נחמד, ואז הבנו שיש לנו פלח שוק מאד גדול של אנשים של שגר ושכח, שאין להם כח עכשיו לשבת ולהתעסק עם מה הסיווג של ההוצאה, כמה היא מוכרת, מה אני אעשה, להתחיל להזין את כל הדברים, ואז בכדי לתת את הערך ללקוחות, אנחנו הטמענו טכנולוגיה של OCR שזה קריאת טקסט מתוך תמונה, ולמעשה הלקוח רק יכול לצלם ולשגר וזה מחליף למעשה את שיטת המעטפה. אז יש פה שימוש באמת בטכנולוגיה, אבל היא שקופה למשתמש, ואנחנו יכולים באמת לראות את הערך למשתמשים שעלה, וזה בסוף מה שחשוב, הניצוץ בעיניים של השגר ושכח הזה.

גילי אייזלר: טוב, אנחנו תיכף חייבים לסיים, אבל שאלה אחרונה לכולןטיפ אחד, יש לכן משהו אחד להגיד לכולם פה, לכל יזם ויזמת מתחילהאו טיפ אחד שהם חייבים לעשות בשלב ה – Early Stage, או טיפ אחד שהם חייבים בשום אופן לא לעשות בשלב ה – Early Stage. אם יש אחד, מה זה יהיה?

ענבל אורפז: אני חושבת שאפילו מהפאנל פה ה עלה, לא להתאהב במוצר שלכם. כלומר, זה הסכנה הכי גדולה, והרבה פעמים פוגשים יזמים שנורא נלהבים, ויש לי רעיון. יש לכם, יש הרבה רעיונות, למרבה הצער רובם, לאו דווקא שהם לא טובים, אבל לאו דווקא יהפכו לביזנס שהוא טוב, ולהיות מאד צנועים לגבי זה ופתוחים.

נופר עמיקם: כן, אני מאד מסכימה, יש לריי דליו ספר שנקרא Principles, מכירים? ואחד ה – Principles שאני הכי אוהבת נקרא אוהבת נקרא Radical Truth. הוא שכולנו, והוא צודקכי הוא ריי דליוסתם 

גילי אייזלר: ברור.

נופר עמיקם: הוא אומר שכולנו רואים את המציאות דרך משקפיים שהן Obviously  סובייקטיביות. עכשיו, כשאתה יזם ואתה רוצה להגיע ל – Product Market Fit, צריך מאד להיזהר מזה. מצד אחד זה מאד טבעי להיות מאוהב ברעיון שלך, כן? זה הדלק שמניע את כל הדבר הזה, אבל מצד שני, אם לא תהיה באמת קשוב וכל הזמן תחתור ל – Radical Truth, באמת על ידי DATA, על ידי שאילת שאלות כואבות, על ידי הסתגרות בחדר ישיבות עם מישהו חיצונית שהופכת לך את כל מה שחשבת עליו, אם לא תחתור ל – Radical Truth יהיה לך מאד קש לקבל תמונה באמת בהירה לגבי מה שהשוק באמת צריך ורוצה.

ענבל מירון: אז אם באמת יש איזה טיפ אחרון לדרך, What to do and not do's, אז אני חושבת שב – do's, זה כמו בחיים, גם במוצראם יוצאים, מגיעים למקומות נפלאים. במוצר אנחנו נצא עם איזה שהוא מוצר רזה, עם MVP, מוצר קטן, אנחנו נצא לשוק. אנחנו נכיר את הלקוחות שלנו, אנחנו נבין מהם באמת האם הבנו את הכאב שלהם, האם פתרנו אותו, איזה ערך הבאנו להם? וזה מאד מאד חשוב, זה Priceless, המפגש הבלתי אמצעי עם הלקוחות. להכיר אותם יותר, ככה אנחנו מחדדים יותר את המוצר ואנחנו עושים איטרציות באמת כמו שענבל אמרה. אנחנו עושים איטרציות ואנחנו מתקנים אותו ומשפרים אותו. וב – Don’t do's, יצאתם? אל תשכחו לחזור. תחזרו, תבדקו את עצמכם, תתקנו, תקשיבו לשוק, תקשיבו ללקוחות, וכל הזמן תעשו הרבה יותר טוב, ותביאו ניצוץ בעיניים של המשתמשים שלכם, והמון ערך, כי בסוף זה מה שנחשב.

גילי אייזלר: טיפ אחד שהייתי צריכה לתת זה לפקפק בהכל, פשוט בהכל. תפקפקו במה שהמפתחים אומרים לכם, תפקפקו ב – Data, תפקפקו במזג אוויר, תפקפקו בלוחות זמנים, הכל. תשאלו מיליון פעם למה, למה, למה, למה? Start With Why, זה לא סתם. זה גם to start with why וגם לשאול כמה הזמן למה, ולפקפק בתשובות שנותנים לכם, כי לא תמיד התשובות האלה הן מהימנות, ובכל השערה שאתם עושים, או בכל תשובה שאתם מקבלים, תנסו להוכיח לעצמכם קודם כל שאתם טועים. כי רק ככה אם תעבירו את עצמכם את המבחן הזה שבו אומר "רגע, מה אם אני טועה, מה אם מה שאני הסקתי מכל המסקנה הזאת הוא לא נכון", ותצליחו עדיין להעביר את המבחן הזה, ותגלו לא, אני לא טועה, או שאלתי למה, רק אז תקבלו את השאלה באמת, את התשובה הבאמת נכונה. כי להוכיח לעצמנו שאנחנו צודקים זה הכי קל וגם הכי כיף. אבל להוכיח לעצמנו שאנחנו טועים זה מה שימנע מכם את כל, אולי את הטעויות הכי גדולות של הדברים.

ליטל לשם: טוב, אני אסכם בטיפ אחרון לפני שאני יוצאת למונית שכבר מחכה לי בחוץ 

גילי אייזלר: ואז אנחנו נעבור לשאלות ותשובות, אז לא לדאוג.

ליטל לשם: ואז תעברו לשאלות ותשובות. אני חושבת שהטיפ הכי גדול שאני יכולה לתת לכם זה צאו מהמשרד. צאו החוצה, לכו לאיזור שהסטארטאפ שלכם או המוצר שלכם צריך או אמור להנביט בו שורשים. תתנסו בו בעצמכם. החוויה האישית בסוף מביאה את התוצאות הכי טובות, את הפידבק הכי טוב. כמובן גם מהסביבה, אבל כשאתה נמצא בסיטואציה בעצמך, הרבה יותר קל לך להבין. 

במשפטלי קרתה תאונת דרכים מול הפרצוף, Literally, מונית נכנסה בהולכת רגל מול הפרצוף שלי, היא עפה מאד גבוה באוויר ונחתה לי מול הפרצוף, והייתי צריכה לתפעל את הסיטואציה, דרך המערכת שלנו כמובן זה קרה, ולא האמנתי כמה החוויה הזאתי היא מטורפת, וגם אם לא הייתי קשורה רגשית לאותו בן אדם, הדופק שלי היה על 200, היה לי מאד קשה לחשוב ולהסביר איפה המוקדנית נמצאת, ובאותו זמן החוויה במוצר שלי הייתה מטורפת, ואני יכולה גם להוסיף ולהגיד שממש לפני שבועיים, קודם כל קרביין, אולי רק בזה, כבר מעל 200 עובדים, עובדת בכל העולם, מחליפה את תשתיות החירום באמת בכל העולם ומצילה חיים על בסיס כמעט יומי. החברה גייסה כבר מעל 100 מיליון דולר, ובאמת עושה עבודת קודש. ממש לפני שבועיים, החברה הצילה ילדה שנחטפה במקסיקו. הכניסו אותה לתוך הבגאז' של הרכב, היא התקשרה לאמאשלה שחירה אותה למוקד החירום ודרך המערכת שלנו איתרו אותה והמשטרה ממש סגרה עליהם מעגל. חשוב גם לציין, המוצר שהתחלנו ממנו הוא אפליקציה, היום אין לנו שום קשר לאפליקציה ומשתמש הקצה לא צריך לעשות כלום. היום, בכל מדינה שאתם תהיו לצורך העניין בארה"ב, אתם תחייגו 911, ואותה המוקדנית קצה שתענה כבר תקבל את כל האינפורמציה על הצג בלי שום קשר אליכם. אז זה באמת היה דיוק שלנו לאורך הזמן. כן, מדהים ממש. וזהו, אני רצה, היה לי ממש כיף, תודה רבה לכולכם.

גילי אייזלר: תודה. אז תודה רבה לכולם. בטח. ואנחנו עכשיו נפתח לשאלות מהקהל. אז מי שרוצה לשאול יצביע ואני אחזור על השאלה כדי שכולם ישמעו. רק נגיד ביי ביי פה אבל לא נפיל. כן? ראשון צעקו מפה, רגע. למרות ש – Ladies First לא?

שאלההשאלה שלי בעצם, אם אנחנו יכולים להגיע למצב של Product Market Fit תוך כדי תהליך שהוא Ongoing. אם אנחנו השקנו פיילוט, [—], אנחנו עדיין לא הגענו ל – Product Market Fit אבל אנחנו משתמשים כדרך להוכחה שבעצם ה[—]. זה משהו שהוא לג'יט? כאילו גם בפני קרן, גם כללי? זה משהו שהוא [—].

גילי אייזלר: אז רק נחזור על השאלה שניהבעצם אתה שואל אם אפשר לעשות Product Market Fit כשנמצאים כבר בתוך שלב On Going, פיילוט או כל דבר כזה.

נופר עמיקם: ממש בקצרה, אני פשוט אחזור על מה שענבל אמרה קודם, זה תהליך איטרטיבי, והוא תהליכי אז בטח.

שאלה נוספת

גילי אייזלר: שאלה מדהימהאז השאלה הייתה בהקשקר לדוגמא שנתתי מקודם לזה שבשלב הראשוני של המוצר יצרנו בעצם מוצר שהוא נתן התראה שלושה ימים לפני בדיוק של 100%, וכשגילינו שאנחנו צריכים לשנות את זה, כי מה שהלקוח רוצה זה לא שלושה ימים, אלא לפחות שבועיים לפני, אז בעצם השאלה הייתה איך פתאום עושים את כל השינוי הזה מבחינה טכנולוגית,  זה לפעמים יכול להיות אפילו הרסני, כי זה מצריך אולי לפעמים להתחיל מאפס. אז 1, זו שאלה מעולה, כי אחד הדברים הכי חשובים, הוא במה שמקודם דיברנו, לפקפק כל הזמןלא לבנות את המוצר בצורה שבה אם אתה צריך לשנות אותו, כשאתה בשלב הזה של Product Market Fit, אז יקח לך א' הרבה זמן, ושתיים, תצטרך להתחיל מאפס. זאת אומרת מראש לבנות את המוצר מבחינה טכנולוגית שאתה יודע שיכול להיות שתצטרך לשנות אותו, כי אתה בשלב ה – Product Market Fit, אתה לא בשלב של מוצר מדף, אתה לא בשלב של מוצר מוגמראתה בודק את השוק, את כל הזמן חייב לחשוב מה יהיה אם, אם תצטרך לשנות אותו. ושתיים, שזה הרבה פעמים, יש איזה שהוא איזון בין זה שאתה נותן את המוצר שלך כמו שאנחנו שלושה ימים לפני, אבל בדיוק של 100%, ואם אתה תלך ותעשה אותו מה שהלקוח רוצה, אז על חשבון זה, זאת אומרת שבועיים לפני, יבוא זה שאתה לא תיתן לו 100% דיוק. אז זה לא מוצר אחר, אלא זה פשוט מוצר בשלב שאנחנו ראינו אותו כשלב התחלתי יותר ופחות טוב, כלומר אנחו ניתן את החיזוי שבועיים לפני אבל אז הם יקבלו אותו בצורה של 60% דיוק, 70% דיוק, זה בעצם, הם רצו את המוצר בשלב קצת לפני מה שאנחנו יצרנו. אז זה לא היה מוצר, זה פשוט היה מוצר התחלתי יותר, אבל זה מה שהלקוח רצה. שאלות נוספות, כן?

  • שאלה 

גילי אייזלר: אז השאלה פה היא, כן, ברור, ענבל עוד שניה קופצת עליי. השאלה 

ענבל אורפז: יש לנו עוד איזה 12 שעות לאמברגו.

גילי אייזלר: השאלה הייתה מה אחוז הנשים שמקימות סטארטאפ, ומה אחוז הנשים שמשקיעות בסטארטאפ.

ענבל אורפז: אז בגדול, באמת, תחכו לבוקר וכל הנתונים יצאו, אבל בישראל יש סדר גודל של 10% מנכ"ליות של סטארטאפים, מכל הסטארטאפים שהקומו בסדר גודל של העשור האחרון.

ענבל מירון: שזה די השתפר, כי זה היה לפני 

ענבל אורפז: זה שיפור מאד איטי. אני חושבת שהתעשייה קצת יותר רוצה להחמיא לעצמה על ההתקדמות שהיא עושה באיזורים של Gender Diversity ממה שבאמת קורה. אז זה באיזור של הסטארטאפים. בצד, שאגב, ישראל מאחורי האבים אחרים של חדשנות שאנחנו רוצים להשוות את עצמנו אליהם, גם בכמות של היזמות וגם בכסף. קצת יותר, תסתכל על כל ערי הסטארטאפים או ה – Hubs של הסטארטאפים, המספרים הם לא טובים בשום מקום, אבל ישראל נמצאת מאחורה. ולגבי הקרנות, גם שם השיעורים מאד נמוכים. יש עדיין כמות גדולה של קרנות שאין בהן אף שותפה. אז קרנות ההון סיכון, וצריך להבין שקרנות ההון סיכון, מי ששותפות בה, יש להן השפעה לאן הולך הכסף, ויודעים לומר שמשקיעות נשים יותר משקיעות ביזמות, ואחרי התקופה של MeToo זה ממש נתן לזה בוסט, ראו שזה הגדיל השקעות של נשים בנשים אחרות, וגם משקיעות הן משפיעות על קבלת ההחלטות בתוך חברה. הן יושבות ב – Boards, הן משפיעות על מה שקורה שמה, על ההחלטות שהתקבלו, אז השפעה שהיא רחבה וחזקה. ונופר רצתה להוסיף משהו נראה לי.

נופר עמיקם: רק היום פשוט נחשפתי לאיזה שהיא כתבה שאומרת שיש 12% שותפות בקרנות הון סיכון. אז אין לי, אין לי מידע סטטיסטי, אבל אני כן מרגישה שאנחנו נמצאים באיזה שהיא מגמת עלייה, גם אם איטית. זאת אומרת, אם נסתכל על הגיוסים האחרונם של שותפות, רק השנה, אז אנחנו נראה כמה שותפות צעירות. האם יש יותר שותפים צעירים? חד משמעית, אבל יש איזה שהיא מגמת עלייה.

ענבל אורפז: וגם חשוב להסתכל מה באמת התפקידים שמקבלים המשקיעים. כלומר יש הרבה, או יש נטייה אמרנו, אוקיי, נוסיף, צריך, יש שם ציפייה, LP's דורשים מאיתנו, השוק דורש למנות שותפה, אבל צריך לבדוק באמת מה באמת השיעור של הנשים בצוותי ההשקעות, ואז כבר המספרים יורדים.

גילי אייזלר: כן? שם מאחור. שלום.

  • שאלה 

גילי אייזלר: רגע, אני אחדד את השאלה, כי אני לא בטוחה שאני הבנתי, אתה שואל מה הטיפים שאנחנו היינו נותנות לעצמנו בתחילת הדרך? אהה, איך נראה יום עבודה? וואו, שאלה מעולה. מי מעיזה להתחיל?

ענבל מירון: אני אתחיל. חזרת על השאלה, נכון?

גילי אייזלר: כן.

ענבל מירון: אז קודם כל זו באמת שאלה, שאלת השאלות. אל פעם יוצא להיזכר בימים ההם בהתחלה ולהגיד אוקיי, איזה דלת מסתובבת? מה היינו עושים אחרת? אז קודם כל אני יכולה להגיד לך, נטוורקינג זה דבר מאד מאד חשוב ליזמים מתחילים. חשוב להכיר את כולם, אתה אף פעם לא יודע מאיפה יגיעו הזדמנויות ומי מכיר את מי. 

לשתף יותר ברעיון שלך, לא לפחד.. יזמים מתחילים לפעמים מאד מאד חוששים לשתף את הרעיון, כאילו מישהו הולך, אוסף רעיונות ברחוב וישר ייקח ויעשה אותם. אז כמו שאמרנו בהתחלה, רעיון זה מגניב לסטארטאפ, אבל השאלה היא על איזה כאב הוא עונה באמת, ואיך מיישמים אותו. הרי לכל כאב ולכל בעיה יש אלפי פתרונות, והשאלה איך תפנה אליה. אז אמרנו נטוורקינג, לדבר יותר עם הלקוחות, לדבר איתם מלא, להבין אותם ולהקשיב באמת, לא להבין לצורך שהם אמרו רגע "תזיז לי את זה מפה לשם" או "מה אנחנו רוצים", אלא באמת מה הכאב שאתה בא לפתור והאם זה באמת כאב אמיתי. אני יכולה לתת דוגמא אז מוויקידס, ההורים אמרו "מאד מאד חשוב לנו להבין איזה ערכים הילדים שלנו ראו. מה הם עשו, כדי שנוכל לשאול אותם ונוכל זה". אז אמרתי טוב, לעשות Parent Area זה יכול לקחת לי המן המון זמן, אבל אולי אני בכלל אבדוק אם מישהו בכלל ישתמש בזה? אז שמתי רק תמונה, Parent Area בשביל ההורים, לראות אם הם ילחצו על זה. בהצבעת ידיים, מישהו חושב בכלל שזה היה באיזור ה – 50% שההורים לחצו על זה? 60%? אתה ב-60? 0.01 אחוז מהכניסות למערכת היו על ידי הורים. יש הורים שהורידו את האפליקציה, נתנו אותה לילד שלהם, אין להם מושג מה קרה שם בכלל באיזור הזה עד שהילד בא ואמר "אמא תקני לי" או "אבא תקנה לי", אז אני חושבת שזה האיזור של לא ישר לרוץ לפתח דברים, אלא באמת כמו שליטל אמרה קודם, לעשות AB Testing, לראות איזה דברים זול לך ישר להכניס אותם למוצר. עובדים? וואלה תרוץ על פיתוח. לא לרוץ על כל דבר לפתח. אוקיי?

נופר עמיקם: אז שלושה דברים, שאם הייתי לומדת קודם אז היה טוב. אחד זה חוסר פרפקציוניזם. כאילו, ברגע שוויתרתי על הפרפקציוניזם, התפנה לי יותר זמן. ויודע מה? 80% מוצר, 80% [—], וואטאבר, זה לא כזה ביג דיל. זה אחד.

דבר שני, חוסר בושה. גם כאן, זאת אומרת פשוט לפנות לבן אדם, לפנות ללקוח, גם אם הוא הגלובול סיסו של Bank Of America או וואטאבר, לפנות אליו, מקסימום במקרה הכי גרוע אני אקבל לא, אבל בסוף משהו מתקנוורט [מלשון Convert]. 

והדבר השלישי, פעם מישהו אמר לי שלסגור עסקה, בין אם זה עסקת השקעה אם בין אם זה לקוח, זה כמו לפתוח בקבוק שמפניה, בהתחלה זה ממש ממש קשה ואתה צריך להפעיל כח ואז זה קורה. זה פשוט קורה. ובאמת חוויתי את זה בכמה צמתים בחיים שלי. כמעט בכל תחילת תפקיד, בכל כובע. זאת אומרת, עבדתי ממש קשה, שלחתי המון מיילים להמון לקוחות פוטנציאלים והאף אחד לא ענה, הרגשתי כמו הקיץ של אביה כזה, אף אחד לא עונה לי למייל, ואז פתאום מישהו עונה. ומשם זה מתגלגל. אז אלה שלושת הדברים.

גילי אייזלר: אז אני רוצה להתחבר ולתת לך עוד טיפ. אצלי זה לא היה כל כך מזמן, לפני שנה סיפרתי שהתחלתי, וזה אולי גם טיפ לאנשים עם קצת יותר מבוגרים, שלא מתחילים בגיל כזה צעיר. והתחלתי, והייתי אחרי קריירה לא קטנה, ומנכ"לתי חברה וכו', והגעתי לסטארטאפ ולא הבנתי שום דבר ממה שמדברים. סטארטאפ סופר טכנולוגי, Deep Tech, מה שאתם רוצים, אני יושבת שמה פגישות על פגישות, מרגישה, סליחה, במילה אחתמטומטמת. לא מבינה את השפה, לא מבינה מה אומרים, לא מבינה מה קורה, לא מבינה את הזה. פשוט הייתי חוזרת מהימים הראשונים ואמרתי "לא כיף לי, זה פשוט לא נעים לי". אני רגילה לדעת הכל, רגילה לעשות, ליות זאתי עם כל הביטחון ועם הכלאז הטיפ הראשון הוא א' לא לוותר כשזה קשה וכשאתה מרגיש שאתה אולי לא הכי טוב בזה, או לא יודע, או לא יודע מה צריך לעשות ולאיך הבוקר למחרת ייראה, כי אין לזה איזה תשובה לשאלה שלך, של איך נראה יום טיפיקלי, אין יום טיפיקליזה ג'ונגל. ודבר שני, זה לא להתבייש, אני מאד מתחברת למה שנופר אמרהלא להתבייש לשאול. גם אם אתה שואל אנשים צעירים יותר ממך, או צעירות יותר ממך, או אנשים שהם קולגות, או אנשים שהם קולגות, ולהגיד אני לא יודע, אני לא יודע ואני צריך ללמוד את זה. ולא להתבייש ללמוד, כי גם ללמוד זה משהו שאנחנו צריכים לעשות כל החיים, אבל לא להתבייש להגיד "אני לא יודע ואני רוצה ללמוד את זה". ואז ללכת ולאתר את האנשים שילמדו אותך את ז, שזה מה שעשיתי, כל פעם מיניתי לי איזה אחד, כל פעם משהו אחר, איזה DevOps אחד שראיתי שהוא מאד אוהב ללמד, אמרתי לו שלום, אני לא יודעת, עכשיו אני ואתה יושבים ואתה עושה לי הדרכה, ובשפה של טכנולוגיה, ובאלף ואחד דברים, בפיתוח ובכל מיני דברים, ואתה מגלה שאנשים, אחד, מאד רוצים ללמד, והם מתלהבים, הם מאד רוצים לעזור, ו – Once אתה מתמודד עם זה שאתה לא יודע ואתה אומר את זה גם לעצמך שזה בסדר, זה פשוט בסדר לא לדעת. זה לא אומר שאתה פחות חכם, זה לא אומר שאתה פחות מוצלח, זה לא אומר שאתה לא תבקיע, זה פשוט אומר שאתה צריך ללמוד. אז פתאום הדברים נראים אחרת לגמרי.

  • שאלההחלק המטריד שהוא לא יודע.

גילי אייזלר: כן?

  • שאלה

גילי אייזלר: אז בעצם אתה שואל באיזה שלב צריך להפסיק להסתכל על הסטארטאפ או על המיזם כהפסדי ולהתחיל לחשוב שהוא צריך להרוויח כסף ולייצר הכנסות, נכון? באיזה שלב זה מגיע.

ענבל אורפז: לפני שנראה לי נופר תענה, אני רוצה להוסיף זווית שאולי שווה להאיר אותה. יש הרבה סטארטאפים שחושבים שהם סטארטאפים אבל הם פשוט ביזנסים. יודעים לשים את האצבע על הההבדל בין ביזנס, חברה, עסק, לבין סטארטאפ? סטארטאפ בגדול הוא צריך לצמוח במכפלות, הוא מהר מאד, בטח במציאות של היום הוא יגייס כסף, פעם היו עושים את זה lean and mean, נראה לי היום מהר מאד מגייסים כסף ולוקחים משרדם מפונפנים, אבל הסטארטאפ הוא בנוי על זה שהוא מגייס כסף ממשקיעים חיצוניים, צומח מהר מאד, משקיע בפיתוח, משקיע בשיווק, משקיע בכל מה שהוא צריך, וצריך לצמוח במכפלות מאד גבוהות, ובטווח שנראה לעין, שגם הוא משתנה, צריך גם בסוף לעשות אקזיט במכפלות גבוהות ממה שהשקיעו בו כדי להחזיר את הכסף לבעלי המניות. בגדול. 

עכשיו, הרבה פעמים לי יצא לפגוש הרבה מאד סטארטאפים השם היו ביזנסים. הם היו ביזנסים לגיטימיים, הם יכלו לייצר כסף טוב, היה להם מוצר, היה להם לקוחות, אבל זה לא היה סטארטאפ. זה לא יכל לצמוח ב-10X. אבל זה אחלה כסף. אבל שאתה שואל באמת על שאלה של הכנסות, פה נגיד זה הבדל שהוא מאד מהותי. כלומר אם אני לא יכולה עכשיו להביא כסף מבחוץ ולסמוך על זה שנופר תביא לי כסף והכסף הזה אני אלך ואיתו אני אעשה את כל הצמיחה, אלא זה כסף שאני מביאה מהבית, או מהבנק, שיהיה לו הרבה יותר קשה לתת לי את זה, אז זו הסתכלות שהיא אחרת.

נופר עמיקם: כן, זו תשובה ממש טובה.

ענבל אורפז: תודה.

נופר עמיקם: אני רק אומר, שלמה הכוונה בלהתייחס להכנסות? כי אם הכוונה היא בהקשרי Product Market Fit אז עוד לפני שנכתבה שורת קוד אחת, אנחנו נתייחס לפוטנציאל הכנסות. זאת אומרת, עוד כשאתה רק מראיין את הלקוחות שלך על הרעיון אני אציע לך לשאול אותם האם אתם מוכנים לשלם על זה 10K. מה זה?

  • שאלה 

נופר עמיקם: לא מיום אפס, אבל אתה יודע מה? מהבטא. לפעמים, כן. אם אתה עונה על צורך שיש סביבו Sense Of Urgency. אז אנחנו מתייחסים להכנסות מ – Day 1 כדי להוכיח לעצמנו שהחברה הגיעה ל – Product Market Fit או שהיא בדרך. אבל כמה הכנסות יש, מה הסדרי גודל? זה כבר, באמת מתחבר לתשובה של ענבל.

גילי אייזלר: כן?

  • שאלה 

גילי אייזלר: אז השאלה הייתה האם חשבונית ירוקה גייסה כסף מקרנות בתחילת הדרך.

ענבל מירון: חשבונית ירוקה קיימת כבר 11 שנה. הם היו Boot Trap במושגי סטארטאפים, הם ללא גיוס זה הכל הכנסות מלקוחות משלמים. השנה בינואר הם גייסו, גייסנו, מה זה הם, גייסנו 20 מיליון דולר לצמיחה יותר מהירה, כמו שענבל דיברה על זה, המכפלות הגדולות.

  • שאלה 

ענבל מירון: למה אתן צריכות לפנות לקנות בעצם?

  • אתן צריכות השקעה כדי לגדול במיוחד, [—] שיווק, כאילו, לעשות חדירה רצינית לשוק [—] צריכות לגייס. מיצינו את גבול הכיסים הלא עמוקים שהיו.

ענבל מירון: ויש הכנסות?

  • כן כן, אבל אנחנו בשלב כזה. עד כמה קרנות מוכנות להשקיע ביזמים שהם לא מבוססי טכנולוגיה.

נופר עמיקם: אז בהחלט עשינו שאין להן Core Technology, אבל אז זה נכון שתצטרכי לבוא לקרנות עם מטריקות מרשימות שכרוכות לא רק ברמת הכנסות, Going Back לשאלה שלך, אלא גם ב – Customer Retention וב – Churn, ובכל מיני דברים שיוכיחו לנו שהלקוחות נאמנים, הן משתמשים במוצר, ואם נשים לך כסףהרי בסוף מה אנחנו רוצים לראות? אנחנו רוצים לדעת שאם אנחנו שמים עלייך את הכסף אז זה נכנס לאיזה שהיא מכונה שיכולה להכפיל אותו ולהגיע ל – Scale משמעותי. מה זה להכפיל, פי 10. אבל אם תבואי עם מטריקות טובות שיכולות להוכיח על פוטנציאל צמיחה משמעותי, זה יכול להיות מעניין עבור קרנות, בטח. יש קרן שהשקיעה לא מזמן בשוקאיט, אני לא יודעת כמה טכנולוגיה יש בשוקאיט, נכון?  

  • שאלה 

גילי אייזלר: אוקיי, אז השאלה אם בתחילת הדרך היינו שכירות, ואם בשלב מסוים החלטנו לעצור את זה וחסכנו כסף בשביל לעשות את המעבר הזה.

ענבל אורפז: אני יכולה לענות בכובע של עצמאית שעצמאית בעיניי זה יזמת לכל דבר רק בלי התהילה של הסטארטאפ, ועם כל הסיכון עלייך ואין הון סיכון. הייתי שכירה לפני זה, הייתי עיתונאית, ואחרי זה הייתה לי תקופה קצרה ב – WeWork, ואז לא ידעתי מה אני רוצה לעשות כשאני אהיה גדולה ויצאתי בפעם הראשונה בחיים לאבטלה. אז עשיתי את זה, ותוך כדי קיבלתי הצעות והבנתי שאני לא רוצה משרה, ואז גיליתי שיש עולם של ייעוץ ושל פרויקטים, ואז הדבר הבא שכבר עשיתי היה לפתוח עוסק.

ענבל מירון: אני עזבתי מקום עבודה, לא ידעתי למה, והגעתי הביתה ובצהריים עלה לי הרעיון לוויקידס. אני זוכרת באותה תקופה כשהייתי הולכת לקרנות, אז אמרו "תקשיבי, אם את עובדת זה אומר שאת לא 100% על המיזם. אם את לא 100% על המיזם אנחנו לא נשקיע". אני לא יודעת אם זה עדיין עובד ככה היום, אבל זה Make sense. כי ברגע שאתה מפזר את המשאבים שלך, את האנרגיה שלך, בהמון מקומות, ומשקיע אותה, אז מן הסתם אתה פחות על זה, ה – Attention שלך יורד, ואני חושבת שבתחילת הדרך, בעיקר בסטארטאפים, ה – Attention הוא מאד מאד חשוב, אתה כולך ב-150% על המקום הזה, וכן, צריך קצת כיסים עמוקים בהתחלה עד שיש משקיעים, או שעד שלפחות הכסף הראשון נכנס.

נופר עמיקם: תשמע, אתה בשוק מצוין כן? אתה בשוק של יזמים, וזה אומר שכשאנחנו פוגשים צוות טוב, עם רעיון מצוין, גם אם הם עדיין עובדים אבל יש להם Intention לעזוב והם נראים באמת מאד רציניים, הרבה פעמים אנחנו ניתן להם Turn Sheet לפני שהם יעזבו את מקום העבודה שלהם. אני עושה לעצמי קצת גול עצמי כזה עכשיו, אבל זו האמת, וגם אני, כשהקמתי את ITC,  אז בהתחלה ניסינו לגייס כסף, לא הצלחנו, הלכתי לעבוד כי הייתי צריכה משכורת, ואז הצלחנו לגייס כסף ואז עזבתי. אז יש גם מודלים אחרים.

ענבל אורפז: אני אוסיף רגע למה שנופר אמרה, ישבתי לא מזמן עם איש הון סיכון, הוא אמר לי היום להיות יזם זה שכיר עם אופציה. אתה שכיר של עצמך ויש לך אופציה לאקזיט.

גילי אייזלר: הוא שואל מתי נכון לעזוב את העבודה שלך, זה מה שאתה שואל. לא לא, אל תספר את השמות.

ענבל מירון: ערן מחברת אינטל. סתם.

גילי אייזלר: אוקיי, אז השאלה של ערן מחברת אינטל היא בעצם מתי נכון לעזוב, האם כשיש לך [—] אז לעזוב הכל ולסכן את זה שאולי לא יהיה לך הכנסה מהסטארטאפ בשנה הקרובה, אולי יותר, או לחכות, לנהל את זה תוך כדי העבודה שלך כשכיר, כדי לשמור בעצם על הביטחון הכלכלי, ואז לעזוב כשאתה כבר יודע יותר לאן זה הולך. האמת שזה, אני לא בטוחה שיש לזה תשובה אחת נכונה. בעיניי זה נורא אינדיבידואלי בסוף. בכלל, חוסן כלכלי, זאת הרגשה נורא אינדיבידואלית. יש אנשים שהם יותר הרפתקנים והם יצאו והם יגידו גם אנחנו הולכים על זה בכל הכח ואנחנו רוצים להתמקד בזה גם ואנחנו צריכים להיות פנויים רגשית. יש הרבה אנשים שלא מסוגלים לעבוד בשני דברים ולנהל גם להיות שכירים ולעבוד בכל העבודה, בעבוד עד הסוף, וגם מצד שני לפתח את המיזם, ויש כאלה שיגידו אני שנה שלמה פיתחתי את המיזם שלי בלילות, אני מכירה המון כאלה, תוך כדי שעבדתי, ורק שהבנתי שזה באמת וכבר נפגשנו עם קרנות או עם משקיעים פוטנציאלים וראיתי  שזה באמת באמת באמת קורה, רק אז העזתי ללכת ולעשות את זה. ויש אנשים שעם כל הכבוד לרצון, הם לא יכולים כלכלית להרשות לעצמם לחיות שנה בלי הכנסה, שזה סופר לג'יט, ולכן הם ייאלצו אולי, גם אם היו רוצים או לא, וזה בסדר גמור, זאת אומרת, הכל אפשרי קודם כל, יש אנשים שעשו אתת זה ככה ויש אנשים שעשו את זה ככה, וזה נורא נורא נורא אינדיבידואלי, גם ביכולת שלך לעבוד בשתי מקומות במקביל או לא, וגם ביכולת שלך לממן שנה כזאת, או יותר. אז אין לזה אמת אחת.

ענבל אורפז: זה גם נראה לי מתחבר למה שנופר העלתה, שזה מאד תלוי זמן ושוק. כלומר, השאלה שנשאלה על מה צריך לדעת או מה בתחילת הדרך, מנטליות של יזם צריך להיות מוכן כל הזמן ללא לא לא לא לא עד שמגיע הכן, והיום אולי הכן מגיע קצת יותר מוקדם. נכון, ממש נכון. רגע, יש כאן שאלה אחרונה, אבל שתיים אחרונות, טוב? בסדר? סליחה. אין אין, אני לא יכולה לסרב לשתי נשים, יש פה שתי נשים מהממות.

  • שאלה

גילי אייזלר: השאלה אמרה בעצם, הרבה פעמים את רוצה להיכנס ללקוחות, ואז להתחיל, פוט לעשות את הצעד הראשון בתוכו, לחדור לתוך השוק, אבל אז לא רוצים לשלם לך עדיין כי אתה חדש, ועוד אין לך Use Case, ועוד אין לך ניסיון קודם, אז השאלה הייתה בעצם אם להיכנס ולתת אותו בחינם בהתחלה כדי להשתפשף, כדי לקבל לקוחות ראשונים, או לא. מכיוון שיש לך מוצר, אז מההתחלה להגיד, מי שרוצה אותו ישלם עליו. שאלה מעולה.

ענבל מירון: שאלה מצוינת. אני חושבת שזה גם קצת עניין של מיתוג לסיפור הזה, כי את יכולה להגיד שהלקוחות הראשונים הם ה – Design Partners שלך, והם הלקוחות אלפא ובתמורה לפידבק מאד מאד כנה את תיתני את זה בחינם, ואת יכולה גם לעשות על זה כל מיני טסטים, זה גם סיפור של AB Testing מאד עדין, זה תלוי אם את פונה B to C, B to B, אבל זה 

גילי אייזלר: נופר, יש לך מה להגיד על זה? כי נראה לי שזה 

נופר עמיקם: אני תמיד הייתי מבקשת כסף, הייתי מן הסתם Setting The Expectation לגבי מידת המוכנות של המוצר, והייתי מבקשת כסף והייתי אומרת אוקיי, בשנה הראשונה אתם מקבלים 99% Discount. כי שוב, את רוצה את ה – Intention to Pay בשביל ה – Product Market Fit וב', הרבה יותר קל לקנוורט [Concert] ממצד כזה, מאשר ממצב חינמי.

גילי אייזלר: טוב, שאלה אחרונה בהחלט בהחלט בהחלט.

  • שאלה 

גילי אייזלר: טוב, כל השאלות מעולות, אז אני אגיד עוד פעם שאלה מעולה, אבל השאלה בעצם הייתה איך נכון לעשות את הוולידציה לשאלונים האלה, או ליכולת לקבל את התשובה הנכונה על הכאב האמיתי של הלקוחות, כדי לדעת באמת שהתשובות שאנחנו מקבלים כמה שיותר רחבות, כמה שיותר מייצגות את הלקוחות הפוטנציאלים האלה שאנחנו רוצים להגיע אליהם.

ענבל מירון: אז אני חושבת שבאמת הדבר הזה מתייחס לנקודה מאד מעניינת. דיברת על שאלונים ואיך את בודקת את הכאב. גם חשוב רגע שנבין שיש הבדל בין עמדה להתנהגות של אנשים. את אומרת, את תשאלי מישהו משהו, הוא יגיד לך את העמדה שלו, אבל זה לאו דווקא שווה להתנהגות שלו. יש שם איזה שהוא פער. ואת בתור יזמת בעלת מיזם, את צריכה תמיד למצוא את הפער הזה בין העמדה להתנהגות, ואז את תדעי באמת מה הכאב האמיתי. עוד דבר נוסף, שברגע שעשית משהו ויצאת לפיילוט, יצאת לבטות, זה הגיע לשוק איך שהוא, את יכולה לעשות על זה כאילו Reverse Engineering. להסתכל אחורה ולהבין האם באמת זה הכאב שהיה, ואיך המוצר שלך, איך הערך שאת נותנת באמת עונה על הכאב הזה ופותר אותו, או שבכלל יכול להיות שאת פתאום תגלי שיש לזה תופעות לוואי כאילו מדהימות, ובכלל את ענית פה על כאב אחר ועל צורך אחר. אז חשוב שכל הזמן כאילו תסתכלי ותבחני את עצמך מול Guide Lines שבהתחלה את הגדרת לעצמך. מה הכאב שאותו אני בודקת? וכל פעם תראי לאורו האם מה שאת עושה הוא באמת מתאים.

  • שאלהאז איך אני בודקת, כאילו בתווך הזה שאני צריכה לבוא עכשיו עם אמצעים, עוברת על כל מיני מאמרים, ואני רואה שיש כך וכך אחוזים שהם לא רוצים להיות לבד, או מפחדים בגלל עניין של להרגיש Unsafe, זה אחוז מאד גבוה של נשים נגיד, או כאלה שמפחדים להשתעמם, או כאלה שרוצים להכיר תרבויות חדשות או אנשים חדשים ברחבי העולם. איך כאילו באמת לבדוק את זה? כי נגיד סתם עכשיו עוד שבועיים אני נוסעת לליסבון, סבבה? אני הולכת לישון בהוסטל כדי, כי אני הייתי מטיילת הרבה פעמים לבד, משם מגיע גם הרעיון, אני רוצה לדעת, כאילו מה, להתחיל לשאול כאילו אנשים בהוסטל אם זה לשים בקבלה כזה טופס של היי, רוצים למלא שאלון, או לבוא לראיין כל אחד בפרטני? אני באמת מנסה להבין כדי שאני לא סתם, לא בורחת כזה עם מלא אפשרויות.

ענבל מירון: אז את כרגע מדברת על ה – Go To Market, על איך את מגיעה ללקוחות האלה הראשונים. אז באמת דרך פוסטים בקבלה, כל מיני דברים, QR קודים, בואו תורידו, תתנסוזה מגניב, וזה אחלה דרך להגיע לקהל שלך, לקהל יעד שלך. זה בסדר להגיד בואו תשתפו אותי בפידבק, זה בסדר להגיד רייטאס, זה בסדר לבוא אחרי זה ולשאול איך היה לך? זה ענה? את יודעת מה, תסתכלי על ה – Data, כמה Matching עשית דרך האפליקציה, כמה אנשים נרשמו אליה? כמה אנשים מתעניינים בדבר הזה? כמה שילובים הצלחת לעשות? אולי פתאום תגלי שרגע, אנשים באמת רוצים לטייל ביחד, אבל וואלה, את השותף שלהם לטיול, אולי, סתם, כן? לא בקטע, אולי את השותף לטיול הם רוצים מישהו שמכירים מראש. אולי זה בכלל דרך אחרת שאת יכולה לגרום להם לצאת לטיול ביחד. זאת אומרת, יש לזה כל מיני סיבובים, את יכולה להסתכל על זה מכל מיני כיוונים.

  • שאלהלא, עדיין אין לי את האפליקציה עצמה, אני בשלב הבדיקה של לבוא ולהגיד, הנה, יש לי ככה וככה אנשים שכן ישתמשו באפליקציה, ואני יודעת בדיוק זה הכאב שאני רוצה לפתור, כי זה הכאב שאני הרגשתי, ואני רוצה לאשש את זה שזה לא רק אני הרגשתי את זה, בתור מטיילת Solo Traveler. אז אם אין לי אפליקציה, השאלה היא כאילולהסתמך על קבוצות בפייסבוק? על מחקרים שעשו? על שאלונים? או ראיונות אישיים, זאת השאלה.

נופר עמיקם: התשובה שלי היא לא. זאת אומרת, בסוף אני הייתי מוציאה אפליקציה, גם אם מאד בסיסית, כי בסוף את חייבת לראות מטריקות. שאלונים זה אחלה, זה ממש נחמד, אבל בדיוק כמו תחושת הבטן שלך, הם לא בהכרח מעידים עם נכונות אמיתית וכנה להשתמש או לשלם על אפליקציה. בסוף תוציאי אפליקציה ותראי מה ה – Call to Action. זאת אומרת, ה – Call to Action הוא להוריד את האפליקציה? לשלם משהו? באמת לקבל איזה שהוא מאצ'? ותמדדי כמה אנשים מגיעים ל – Call to Action הזה וכמה עוזבים, ומה ה – Weekly Users וכן הלאה, Weekly Active Users.

גילי אייזלר: אני אגיד מילה אחרונה, ואז זה, אבל זה אחד הדברים, הטיפים אולי הכי טובים לא לעשות, זה לא לשאול לקוחות מה אם. כי הם יכולים לבוא עם כוונה נורא נורא טובה, אבל הם לא יודעים להגיד לך, הם לא יתנו לך תשובה שהיא מהימנה למה שזה. אם את באמת רוצה לדעת מה הבעיה שמטרידה את הלקוח ולמה הם באו, אז את צריכה לשאול אותם על איך הם מתמודדים היום או בעבר עם בעיה קיימת, ולא לשאול אותם "אם אני אביא לכם את זה ככה", או "מה אם האפליקציה תהיה זה וזה", את תקבלי תשובה לא מהימנה. ולכן, הרבה פעמים בשאלונים, התשובות הן לא ספיק מהימנות. כי אנשים לא מתמודדים עם מה שכרגע קורה ולמה הם בחרו באפליקציה או לא, אלא הם עונים על איזה סקר, וזה הכוונה פה במה שאמרו. זה פחות מהימן, את צריכה לחפש את המהימנות, ומהימנות היא ברגליים ובידיים. השתמשו באפליקציה, או לא השתמשו באפליקציה? ורק שתנסי את זה, את תגלי אם הם עונים או לא עונים.

ענבל מירון: רק דבר אחרון, שניה, רגע, לא, על זהאנחנו צריכים לסיים, אבל רק במשפט אחד, שתשחשבו תמיד כשאתם פונים אל המשתמשים ורוצים לשאול אותם  מה אתם הייתם רוצים, אז ישר תיזכרו בפורד. אם הוא היה שואל את הלקוחות שלו מה הם רוצים, הם היו אומרים לו יותר סוסים, בדיוק, או סוס חזק יותר. ואז היינו קצת במקום אחר כנראה על המפה. אז זה.

גילי אייזלר: תודה רבה לכולם. הייתם מדהימים.

ענבל מירון: תודה רבה.

גילי אייזלר: המון תודה, ויש פה עוד סיכום לא ממני.

השאירו תגובה לפרק

האימייל לא יוצג באתר.

Scroll to top